Введение

Как правило, экономические ресурсы должны использоваться полностью и эффективно, повышая уровень и качество жизни. Отсюда и проблема оптимизации использования экономического ресурса возможна при условии эффективного управления данными процессам с обязательным учетом специфических условий. Поэтому управление является центральной проблемой управления и общественным воспроизводством в целом. Проводимые социально-экономические преобразования в России на современном этапе развития экономики, имеют своей целью формирование стабильного общества, однако в сфере социально-трудовых отношений имеют место весьма сложные и неадекватные проблемы. Как правило, данные процессы должны логически вытекать один из другого при устойчивой обратной связи. Все вышесказанное подчеркивает актуальность и практическую значимость выбранной темы дипломной работы.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Склад Сервис», находящееся на территории Калужской области.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы являются взаимоотношения, сложившиеся на предприятии, по поводу совершенствования управления.

Целью данного исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «Склад Сервис».

Исходя из цели представленного исследования, определены следующие задачи предлагаемого исследования:

·определить основные подходы к понятию «организационная структура управления»;

·проанализировать проблему «управления организацией» в свете современного управления;

·изучить правовое и финансовое состояние ООО «Склад Сервис»;

·предложить направления по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

Научной базой данного исследования являются, законодательные акты РФ, по теме исследования, учебная литература, периодические издания, бухгалтерская отчетность предприятия и данные с официального сайта, рассматриваемого предприятия.

Методологической и методической базой исследования являются общие научные (метод научной абстракции, индукции, дедукции, гипотеза, метод сравнительного анализа, экспериментальный метод) и специальные научные методы (монографический метод, расчётно-конструктивный, балансовый, экономико-математический метод). Нами при подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Предполагаемые результаты исследования. В данном исследовании предлагается провести совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью совершенствования производственного процесса и управления предприятием.

Исходя из цели предполагаемого исследования, определена следующая структура работы:

Введение. В нем дается основное направление исследования, определяются цели, задачи, предполагаемые результаты исследования, также рассматриваются методы работы и анализируемые источники.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления». Здесь рассматриваются теоретические основы понятий «организационная структура управления», «управление», выявляется связь между управлением и управлением предприятия.

Вторая глава «Описание предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управления предприятием.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения по совершенствованию управления предприятием на основе совершенствования управления и рассматривается экономическая эффективность данных предложений.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

В данной работе были разработаны и апробированы направления совершенствования управления трудовыми ресурсами. Предлагаемое исследование прошло апробацию на предприятии ООО «Склад Сервис».

1. Организационная структура как элемент управления

1.1 Теоретические аспекты внутрифирменного планирования

Ничто не вызывает в современной литературе столько вопросов, как проблема планирования в современных условиях. Направления деятельности национальной экономики в теоритическом плане рассматриваются как планируемая структура. Научная литература посвящена вопросам, в которых так или иначе на основных направлениях находится проблема планирования. О необходимости планирования говорят как представители частных структур, бизнеса, так и государственные и муниципальные органы.

Однако практика показывает обратное, большая часть плановых подразделений частных структур занимается обоснованием оптимизации, связанной с налоговым планированием, а государственные структуры, раскритиковав «пятилетние планы» с огромным трудом реализуют годичные периоды бюджетного планирования. Уже несколько лет вообще не упоминается возможность планирования периодом на три года. И все так называемые проблемы, сводятся к одному - проблеме кризиса, который охватывает мировую экономику..

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества.

Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Однако большая часть фирм не пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод.

Под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. Точка зрения на планирование, ориентированная на математику, говорит о том, что планирование представляет собой функцию, одним из аргументов которой является время. Так при рассмотрении производственного процесса, планирование представляет собой процесс оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

В существует и определение финансового планирования, под которым понимается выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласования будущих финансовых потоков. Следующая формулировка экономического планирования, под которой понимается процесс разработки централизованно планируемой экономики с иерархической структурой управления народным хозяйством. Здесь отмечается иерархический принцип построения структуры, в которой центральные органы управления сосредоточиваются на определении важнейших пропорций общественного производства и ограниченного количества натуральных, стоимостных и трудовых показателей.

Даются следующие трактовки планирования. Так под планированием понимается способ регулирования макро и микроэкономических процессов методом определения целей и путей их достижения.

Также планированием считается одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, а также путей, способов и средств его достижения. При ориентации на политику, планированием называется разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. В литературе отмечается опыт рыночных государств, в которых используются методы индикативного планирования.

Так по характеру доведения плановых заданий до исполнителя используются следующие виды планов:

·императивный (централизованно устанавливающий задания);

·нормативный (централизованно устанавливающий нормативы);

·смешанный (сочетание императивного и нормативного).

Представленные определения показывают, что основным побудительным моментом для планирования является проблема ограниченности ресурсного обеспечения, возникающая в процессе деятельности. Так в общем виде планирование подразумевает выполнение определенных этапов:

·выработка целей и задач;

·формирование алгоритма действий;

·определение ресурсного обеспечения и источников;

·работа с исполнителями и доведение планов до них;

·фиксация результатов планирования в материальном виде.

На практике при финансовом прогнозировании в условиях рыночной экономике учитывают:

·инвестиционно-кредитные возможности;

·опыт финансово-хозяйственной деятельности;

·известные будущие входящие и исходящие финансовые потоки.

Система планирования, являясь важным инструментом производственной деятельности и составляющей успеха любой предпринимательской структуры, может быть взаимоувязана с теми, субъектами рыночных отношений, с которыми она связана экономическими отношениями. Тем более что они имеют собственные планы развития, которые необходимо также учитывать и, следовательно, синхронизировать в масштабе региональных и государственных процессов.

Сам процесс планирования на предприятии начинается с понимания того, что необходимо делать для повышения эффективности и функционирования. То есть успех любого планирования зависит от показателей:

·целеполагания в ключевых вопросах развития;

·анализа организации и внешних факторов;

·конкурентоспособности;

·реализации стратегии компании.

Тогда планирование трактуется как деятельность, предусматривающая разработку мероприятий, которые определяют преемственную последовательность в достижении конкретных целей. Здесь должен присутствовать учет возможностей по эффективному использованию доступных предприятию экономических ресурсов. Управление организаций, основываясь на планировании, приводит к необходимости получать ответы на следующие вопросы:

·резервы производства;

·возможности загрузки производства;

·степень выполнения каждого из заказов;

·возможности контроля.

Анализируя данные вопросы, делается вывод о том, удовлетворение требований обоснования планов и возможности контролирования хода их выполнения, достаточно сложны.

Данные получают только тогда, когда данная возможность получения ответов изначально закладывается и в технологию планирования в целом, и в каждый из планов предприятия, и в культуру управления в процессе выполнения данных вопросов. Иначе говоря, подобная возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей. В возможность в управлении определяется и обеспечивается искусством руководителей. Которые обязаны создать условия для обеспечения перехода финансово - экономических показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждое функциональное подразделение в организационной структуре организации.

Одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Здесь определяется специфика работы управления экономическими процессами. В качестве вывода можно сказать следующее.

Не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей, одинаково пригодных:

·для разных подразделений;

·для разных видов продукции;

·для разных задач управления.

Следующим аспектом планирования является соответствие планов. То есть, планы сроков контроля обязаны соответствовать планам реального хода работ. Они должны соответствовать графику последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом разграниченных этапов технологического процесса. Данный подход имеет двухуровневый характер.

На первом уровне происходит назначение событий, свершение которых фиксируются:

·начало (подписание договора, открытие наряда-заказа и т.п.);

·завершение (подписание акта сдачи-приёма, поступление последнего платежа, вывоз продукции и т.п.).

Назначение контрольных событий и контрольных разграничений задаёт календарные сроки, на которых объективно возможен контроль соблюдения планового графика. Так западные экономисты уделяют достаточное внимание такому понятию как стратегическое планирование, под которым понимают масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, продукции, путей достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование есть функция управления, представляющая процесс выбора целей и путей их достижения. Другими словами стратегическое планирование есть «алгоритм действий, связанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач».

Иная трактовка данного термина, выглядит как «…набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей». Именно стратегическое планирование представлено как набор функций управления, а именно:

·распределение ограниченных ресурсов;

·адаптация деятельности к внешней среде;

·внутренняя производственная координация;

·осознание стратегии поведения.

Актуальность стратегического планирования важна для предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию. Начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления отмечается, что ряд авторов определяет главенствующую роль стратегического планирования, а также и то, что стратегическое управление является самым высокоинтеллектуальным и дорогостоящим элементом управления предприятием. Достаточно сказать, что на крупных предприятиях в данной сфере задействованы специалисты общей численностью от 25 до 110 человек. Однако в современных условиях российская практика ставит стратегическое планирование существенно ниже, чем у стран Запада. Причины, следующие:

·недостаток квалифицированных специалистов;

·отсутствие корпоративной культуры;

·низкий уровень государственного управления.

Анализируя опыт работы российских предприятий, сделано заключение об отсутствии планового направления на исследуемых предприятиях, так как они были упразднены в ходе преобразований системы управления экономикой.

Именно плановые органы, упраздненные при переходе от плановой модели хозяйствования, занимались сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития. Как ни странно, но именно функциональные органы занимающиеся выработкой долгосрочной производственной стратегией были ликвидированы.

Деятельность предприятий за последние годы показала и безрезультативность государственного управления, так как именно в эти годы была подорвана преемственность российской школы управления.

Применение западных наработок, практически безрезультатно, так как накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативен. Национальные школы более предпочтительны, так как учитывают имеющийся исторический опыт при формировании организационной культуры производства.

Именно в таком подходе план развития производства может стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности. Стратегический план будет иметь направление на достижение стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании ограниченных ресурсов. Данный план направлен на обеспечение заявленного уровня обслуживания потребителей с учетом ресурсной эффективности.

При стратегическом планировании используют базовые стратегии, разработка которых является прерогативой руководства предприятия. Причем на отечественных предприятиях выделяют следующие базовые стратегии:

·выживания;

·стабилизации или ограниченного роста;

·развития.

Обращается внимание на то, что в рамках базовых стратегий реализуются различные стратегические альтернативы, которые нельзя понимать только как принадлежность к одной базовой стратегии.

Исходя из этого, организация реализации стратегии предприятия представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем.

При таком подходе стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. Рыночные условия требуют адаптивный план и необходимость осуществления возможных модификаций. Обращается внимание и на то, что горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия.

В экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана. Так Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

·1 - стратегия на период;

·2 - стратегия по направлениям деятельности.

Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес - планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга, где упор при построении стратегического плана предлагает сделать на концепции в форме:

·результаты стратегического анализа;

·стратегия предприятия, синергический бизнес-портфель, функциональные стратегии;

·программы стратегического планирования;

·финансовый план предприятия;

Практика промышленного управления накопила опыт успешной реализации стратегических планов развития и интегрированных структур. Именно стратегическое планирование может наделить предприятие множеством преимуществ, таких как:

·финансовая выгода;

·престиж;

·имидж.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем.

В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа.

1.2 Понятие организационной структуры управления

Современное предприятие, функционирующее в рыночной среде, опирается на достаточно проработанную организационную структуру управления. Однако такое состояние настоятельно требует хорошо и профессионально поставленной организационной структуры управления. Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Как правило, организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Генри Минцберг в своей работе «Структура в кулаке» определяет организационную структуру (англ. Organizational structure) следующим образом. Это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Интересно, что определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Организационная структура это, прежде всего документ, который устанавливает количественный и качественный состав подразделений предприятия, а также дает схематическое отражение порядка и взаимодействия. Данный документ формируется исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направления и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков.

Определяя типологию организационных структур, обращается внимание на такой факт как ответственность, и соответственно на распределение имеющейся ответственности.

Выделяют следующие критерии наиболее популярных типологии организационных структур:

·иерархическая;

·линейная;

·линейно-штабная;

·функциональная;

·упрощённая матричная;

·сбалансированная матричная;

·усиленная матричная;

·проектная;

·процессная;

·дивизиональная.

Генри Минцберг отмечает, что типология базируется на выделенных им шести основных структурных элементов организации, к которым он относит следующие:

·операционное ядро организации;

·стратегическая вершина;

·средняя линия;

·техно структура;

·вспомогательный персонал;

·идеология.

Безусловно, деление основано для идеальной структуры. И именно исходя из этого, автор выделяет еще шесть типов, так называемых сверхструктур, к которым относятся следующие:

·простая структура;

·машинная бюрократия;

·профессиональная бюрократия;

·дивизиональная форма;

·охлократия;

·миссионерская форма.

Генри Минцберг вводит при проектировании организационных структур, так называемые, принципы координации.

Организационную структуру можно понимать как определенным образом, установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих ресурсов. Логично, в качестве характеристики добавлять и различного рода взаимосвязи, как например информационные взаимосвязи подразделений и отдельных исполнителей с последовательной подчиненностью и наделенных определенными правами и обязанностями.

Так в зависимости от количества звеньев в структуре управления, определяются и ее уровни. Организационные структуры бывают одноуровневыми и многоуровневыми. А уже в зависимости от взаимосвязи между организационными структурами, различают:

·линейно-функциональные;

·дивизиональные;

·матричные.

Авторы отмечают, существование количественных и качественных характеристик указанных подразделений. Все это вместе взятое говорит о сложности, как формирования, так и управления и существования организационных структур управления. Именно это говорит о том, что взаимодействие структурных подразделений регулируется многочисленными внутренними нормативными актами, которые регламентируют функции каждого органа управления, а также, распределяют права и обязанности между подразделениями и внутри подразделения их. Определены направления, по которым формируется организационная структура. Здесь, особое внимание отводится динамичности структуры. Данное направление актуально, исходя из того, что изменения внутренней и внешней среды организации делает необходимым возможность приспособления к постоянным изменениям. Так формируя структуру, внимание переносить на анализ внешней среды организации, которая представляет собой множество взаимосвязанных факторов, оказывающих влияние на все, что происходит внутри организации. К ним следует отнести направления:

·экономические условия;

·потребители;

·конкурирующие организации;

·техника и технология;

·другие факторы.

Окружающие условия или так называемая внешняя среда оказывает влияние на коллектив, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

Рыночные отношения и человеческий фактор обязывают предприятие и ответственных лиц учитывать факторы внешней среды в адаптации организационных структур, то есть делать их гибкими и приспособляемыми. В тоже время не следует забывать такой фактор как человеческое поведение, активно влияющий на порядок взаимодействия организационной структуры и на усилия по согласованию управленческих воздействий. Принято считать, что именно человеческое поведение в большей степени определяет эффективность функционирования структуры, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Установлено существование предела числа структурных подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Также существует предел эффективности управления с точки зрения пропускаемой информации.

Так называемый информационный барьер определяет границы сложности объема экономических задач, решаемых определенной структурой управления, при заданных технических средствах управления. Функции управления вообще рассматриваются как объективная необходимость предприятия, а также как управляемого объекта. Сходя из чего, функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности, а также сферу влияния на само производство. Считается, что структурным подразделением аппарата управления является административно обособленная часть, выполняющая функцию управления. Считается, что эффективность организационной структуры управления влияют:

·взаимосвязи между структурой и должностными обязанностями;

·политика руководства и методы управления;

·полномочия и функции работников.

Отмечается, что организационная структура управления во многих компаниях построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Как правило, формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:

·иерархичности;

·соответствия полномочий и ответственности;

·разделения труда;

·формализации и стандартизации деятельности;

·обезличенности;

·квалификационного отбора.

При построении организации по этим принципам, получается иерархическая или бюрократическая структура управления. Распространенный тип такой структуры является линейно-функциональный.

Основой типа является так называемый «шахтный» принцип построения, когда формируется иерархия служб пронизывающая всю организацию сверху донизу. Отсюда и результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. К преимуществам линейных структур относят следующие:

·простота;

·доступность;

·прозрачность;

·возможность обмена.

Недостатки линейной структуры представлены ниже:

·оперативные проблемы;

·слабые горизонтальные связи;

·малая гибкость и приспособляемость;

·размытые критерии эффективности и качества работы;

·большое число уровней управления;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·зависимость работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В данном случае характерна вертикаль, идущая от высшего руководителя к исполнителям. Данная структура строится без выделения функций. Данная структура преобразуется в линейно - штабную, однако это происходит по мере роста предприятия. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Так появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, однако профессионально выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Рассмотрим организационную структуру управления, получившая наименование как процессная модель.

Зарождение концепции управления процессами ведут к теориям управления, открытым еще в девятнадцатом веке. Связано появление с именем выдающегося специалиста в области управления Фредерика Тейлора, который предложил использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности того времени.

Продолжая данную тему, Анри Файоль представляет концепцию реинжиниринга, в общем виде представляющую, как осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами. Интересно здесь то, что имеющиеся ресурсы ориентированы на получение оптимального преимущества.

Подобная структура делит организацию на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию и задачи. Данная структура характерна для организаций с ограниченной номенклатурой и стабильностью внешних условий.

Вертикаль власти, представляющую собой, линию руководитель и исполнители существует и направлена на вертикальные и межуровневые связи. Как правило, размыты функции руководителя, что представляет собой существенный недостаток.

Преимущества структуры:

·углубление специализации,

·повышение качества управленческих решений;

·возможность управлять многопрофильной деятельностью.

Недостатки структуры:

·недостаточная гибкость;

·плохая координация действий подразделений;

·низкая скорость принятия управленческих решений;

·отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Организации для устранения недостатков функциональных структур управления использует так называемые дивизиональные структуры управления, распределение обязанностей в которых происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

В то же время, децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений (дивизионов), что дает возможность применения в настоящее время большинством организаций и крупным корпорациям.

Однако аналитиками отмечается особенность, заключающая в длинной цепи команд, что приводит неуправляемости структуры. Так в качестве недостатков специалисты определяют следующие:

·рост расходов на управленческий персонал;

·сложность информационных связей.

Матричная организационная структура управления позволяет объединить положительные моменты всех структур управления.

Применение данной структуры связано с потребностью адаптации социально - экономических процессов страны с потребностями предприятия, когда необходим высокий темп обновления. Суть матричных структур заключается в следующем. Действующие структуры создают временные рабочие группы, решающие возникающие проблемные вопросы. Особенностью данной структуры является сложность, двойное подчинение руководителя группы и ресурсов, высокая вероятность возникновения конфликтных ситуаций, сложность информационных связей.

Аналитики отмечают данную особенность гибкостью и автономностью в решении кадровых вопросов и эффективностью при реализации проектов. Как правило, данные структуры создаются, когда необходим высокий темп обновления и нововведений, как правило, это научные предприятия, авиакосмические предприятия, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты.

Таким образом, под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

1.3 Тенденции развития организационных структур управления

организационный управление финансовый правовой

В наше время перспективные проблемы управления имеют больше значение для Российской Федерации, в которой двадцать первый век открыл крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, а также, перехода к рыночным отношениям.

Время характеризуется и тем, что за время социализма в ведущих странах мира накоплен богатый экономический опыт. Экономисты прямо акцентируют вопрос управления, говоря, что важнейшее значение имеет именно управление, рассматривая его как способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Опыт характеризует управление, через его характеристики:

·качество

·эффективность

·воздействие на общество.

Все это вместе взятое, говорит о большом теоретическом и практическом значении выявления и реализации основных тенденций изменения организации управления происходящих не рубеже веков. Данный факт важен с точки зрения исследования эволюции организационных структур управления и этапов, характерных для развития организаций в XX века.

Поставив задачу важно ее разрешить путем использования материалов определяющих реально складывающие факторы развития России в период становления рыночной экономики. Анализируя материалы конца девяностых, начала настоящего века определено, что чертой переходного периода является:

·создание новых институциональных условий рыночных отношений;

·создание иных моделей поведения предприятий.

Анализ событий подсказывает, что осуществить перестройку, либерализацию цен, приватизацию легче, чем выстроить реальные и долговременные отношения между рыночными субъектами.

Следует обращать внимание и на то, что в мире меняется сама парадигма рыночных отношений. Ряд авторов прямо настаивают на мысли, что такие показатели как объем производства, прибыль, иные показатели сами по себе не в силах определять направление и результативность управления. Рыночно ориентированные страны ориентированы на то, что основными определяющими показателями на рынке являются следующие:

·инвестиционная активность;

·производительность;

·развитие человеческих ресурсов;

·качество труда;

·положение на рынке;

·финансовые результаты.

Следовательно, национальным предприятиям в настоящее время необходимо затрачивать определенные ресурсы на установление новых производственных отношений и связей. Следуя П. Друкеру, напрашивается вывод о первоочередной управленческой проблеме.

Необходимо понять и реализовать идею о том, что в первоочередном плане необходимо разрабатывать и развивать качественные структуры управления. Однако в данном случае проблемы проявляются еще и в следующих аспектах, а именно в настоящий момент достаточно остро стоит проблема перехода форм собственности.

Именно собственность определяет характер власти и, соответственно, тип управления, о котором можно сказать, что он является промежуточным, то есть уже не административно-командным, но еще не чисто рыночным.

Соответственно подобная неопределенность переходного периода и переходного управления дает нам следующие направления:

·изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям);

·настоятельная потребность в управлении самим переходом от одной экономической системы к другой.

В настоящий период управление предприятием представляется достаточно сложным и неопределённым. Так направления выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Методы управления, которые отрабатывались в условиях рыночных отношений в течение многих десятилетий, уже не могут слепо и механически переноситься на российские предприятия.

Необходим конкретный учет внутренних и внешних условий, временной запас для накопления собственного управленческого опыта. Это, прежде всего, касается:

·децентрализации внутрифирменного управления;

·становления контрактной системы найма рабочей силы;

·активной деятельности по формированию функций маркетинга;

·использования фондового рынка и банковской деятельности.

То же самое можно сказать и о таких аспектах управления, как участие акционеров в управлении компаниями. Здесь рассматриваются формы и методы работы советов директоров, договорных отношений, формирования рыночной инфраструктуры. Практически только в последнее десятилетие прошлого века мы начали рассматривать проблему информационных технологий. В настоящий момент мы получили достаточное количество информации, открывающей огромные возможности для получения данных о состоянии производства.

Теперь надо учиться представленные данные обрабатывать и анализировать для обоснования стратегии хозяйственного развития и успешного ведения конкурентной борьбы на мировых рынках.

Отмечается, что такая интересная проблема, как проблема трудовых ресурсов в современном мире, стала в ином формате рассматриваться только в последней трети прошлого века.

Эффективное управление невозможно построить без изменения отношения к трудовому ресурсу, который в современной методологии рассматривается как ведущий ресурс, капитал, а не как фактор издержек производства. Отсюда и основная задача заключается в том, чтобы совместить интересы акционеров с интересами экономики общества. Именно решение данной проблемы позволит российским предприятиям активно конкурировать на мировых рынках.

Так говоря о развитии таможенного союза, следует внимательно учитывать и изучать опыт деятельности транснациональных корпораций, которые играют основную роль в мире. Так вот, опыт данных структур позволит не только проводить политическое объединение республик бывшего Советского Союза, а интегрировать экономические отношения, создавая транснациональные экономические структуры, объединяющие экономическое пространство бывшего Советского Союза. В тоже время подобные объединения невозможно проводить, используя чисто административные принципы управления. Здесь необходимо использовать рыночные формы деловых связей. Только рыночное управление станет важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе.

Из этого вытекает задача активного использования и развития мирового опыта управления транснациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности. Отмечается, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать:

·ориентация на долгосрочную перспективу;

·проведение фундаментальных исследований;

·диверсификацию операций;

·инновационная деятельность;

·максимальное использование творческой активности персонала.

Следовательно, в аппарате управления основными направлениями изменений станут:

·децентрализация;

·сокращение уровней управления;

·продвижение работников и оплата в зависимости от результатов.

Говоря о децентрализации, в крупных компаниях, следует отметить создание полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за результаты своей работы. На них возлагается вся ответственность за организацию деятельности. Как правило, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития.

Поднимая вопрос об инжиниринговых экспансиях, отмечается острая потребность в создании в структурах компаний инжиниринговых предприятий и диверсификации производства. Данные структуры должны ориентироваться на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий, действующих на принципах рискового финансирования. Небольшие предприятия создаются как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, либо на кооперативных началах.

Переходной экономике объективно требуются принципиально новые для российских условий формы организаций и методов управления. К ним относят следующие режимы деятельности:

·трансформация структур;

·изменение государственного воздействия;

·изменение рыночного воздействия.

Для этого в целях формирования и реорганизации предприятий необходим полный учет, с использованием системного подхода особенностей развития:

·внутренних особенностей хозяйствующих структур управления;

·динамично меняющихся внешних условий;

·складывающихся прогрессивных тенденций.

Представленные материалы необходимы для того, чтобы в условиях переходного периода произошло появление новой научной модели управления. Основанием данной модели будут интеграционные процессы, объединяющие внутренние рынки при помощи глобальных информационных систем.

Данный посыл имеет особое значение для России с ее многообразным историческим опытом, огромным ресурсным потенциалом и масштабами производства. Долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой. Говоря о тенденциях развития организационных структур управления, коснемся следующих из них.

Развитие корпоративной структуры управления. Данное название происходит от латинского слова «корпорация», то есть, объединение, сообщество. Именно объединение является основным фактором. Структуру отличают специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. В данной структуре упор делается на специфических характеристиках организационной структуры, которая формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. Приведенные характеристики следует рассматривать как тенденции развития, а не как количественные величины. Характеристики известных корпораций имеют отличия от характеристик модели, в силу традиционно складывающихся процессов или в результате производственных особенностей.

Рассмотрим наиболее значимые характеристики.

Корпорация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом, стратегию развития (Известные корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам). Ученый-экономист Альфред Чандлер пишет о том, что структура определяется стратегией. Структура, в свою очередь, придает стратегии ясность, конкретность, жизненность, реализуемость. Именно стратегия через структуру становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Отличие структуры состоит в формировании особого инновационного мышления сотрудников и в нацеленной на нововведения системе мотивации. То есть, имидж компании создает имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления.

Следующей тенденцией считается объединение интересов акционеров, персонала и руководителей. Здесь приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают как совмещение и объединение интересов акционеров, так и интересов персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Обращается внимание на интересы акционеров именно через их участие в делах компании. Создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Через взаимоотношения руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества. Деловая энергия направлена на правильный подбор системы мотивации, и ее направленности на общие интересы и цели.

Таким образом, каждая функциональная сфера непрерывно взаимодействует как с субъектами внешних связей, так и с элементами внутренних звеньев. Данная структура открыта для формирования устойчивой корпоративной мотивации, корпоративной культуры и стиля руководства. Однако, сохраняется высокий уровень централизации управления, что объясняется неустойчивостью современной экономической ситуации в России, а также, изменчивость финансового рынка, экономическая неустойчивость компенсируется профессионализмом управляющих высших звеньев. Отмечается, что при формировании организационной структуры управления основное направление направлено на требование соответствия организационной структуры управления стратегии развития организации в целом. Сюда включается комплекс социально-экономических и организационно-технических характеристик управления, а также соответствие законодательству страны.

Следующей тенденцией считается наличие принципа производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что соответственно увеличивает иерархию управления и усложняет вертикальные взаимодействия и информационные потоки.

Одна из тенденций звучит как производственная специализация и имеет при формировании корпораций ведущее значение. Однако корпоративность проявляется в комплексном сочетании производственной, экономической и организационной интеграции. Объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности.

В нашем случае, корпоративность выступает в качестве управленческой характеристики, однако, степень проявления корпоративности в современных системах разная. И внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформируемой экономики России.

При переходе к рыночным отношениям немаловажное значение имеет так называемые инфраструктурные возможности. Так вот, одна из тенденций звучит как благоприятные условия для инвестирования. Считается, что проблема дорастёт до ключевой проблемы структурной перестройки экономики России. Причем, проблема актуальна при условии ее осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной, на мировом рынке продукции. Используя опыт определено, что одним из путей обеспечения инвестиционные проекты, являются финансово-промышленных групп. При этом существенно изменяется роль коммерческих банков, которые не только предоставляют кредиты промышленным предприятиям, но и становятся совладельцами данных предприятий, приобретая их акции. Данный путь становится взаимным, так как предприятия, также становятся совладельцами банковской инфраструктуры, через приобретение акций коммерческих банков или учреждения собственных коммерческих банков.

Отмечается положительная черта данного объединения, так как создает взаимовыгодные условия для развития, через деловые связи между заинтересованными предприятиями, что служит:

·защитой от поглощений;

·распределению рисков между участниками;

·стабильности и безопасности;

·устойчивости уровня риски и динамике прибыли;

·интеграции интересов участников;

·стабильности и безопасности при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа времени и комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей в течение определенного периода времени.

Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Это достигается распределением ответственности и полномочий внутри организации.

2. Описание предприятия ООО «Склад Сервис»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис»

Индустриальный парк «Ворсино» располагается на расстоянии:

·150 километров от аэропорта «Шереметьево»;

·60 километров от аэропорта «Внуково»;

·90 километров от аэропорта «Домодедово».

Ближайшие от индустриального парко «Ворсино» населенные пункты:

·Обнинск (население 120 тысяч человек);

·Балабаново (население 25 тысяч человек);

·Наро-Фоминск (население 73 тысяч человек).

Отмечается и высокая региональная плотность населения, так, в радиусе:

·50 километров проживает более 400 тысяч человек;

·100 километров проживает более 6 млн. человек;

·600 километров проживает более 25% населения РФ.

Виды экономической деятельности предприятия ООО «Склад Сервис» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

Складской комплекс класса «А» ООО «Склад Сервис» введен в эксплуатацию в 2009 году, оснащен высококлассным оборудованием, автоматизированной системой складского учета, специализированной техникой, отвечающей мировым стандартам, собственной транспортной стоянкой и возможностью единовременной работы с 20 грузовыми автомобилями. Услуги складского терминала:

·прием;

·отгрузка и хранение груза;

·таможенная очистка;

·услуги СВХ;

·и т.п.

При проведении анализа устава ООО «Склад Сервис» основной акцент был сделан на описании норм, существенно определяющих зависимость прав собственника. Описание соответствующих норм установленных действующим законодательством. Также упор сделан на описание специфики прав владельца.

В первом разделе Устава, определение правового положения Общества исходя из Гражданского кодекса Российской Федерации и нормативных правовых актов Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.

Цель деятельности общества и предмет деятельности изложены в статье №3 настоящего Устава, которая гласит, что целью деятельности Общества является получение прибыли.

Статья №4 настоящего Устава говорит об участниках Общества. Здесь же рассматриваются права участника общества и его обязанности. Помимо обязанностей, предусмотренных настоящим Уставом, на участника (участников) могут быть возложены дополнительные обязанности. Решение по возложению и прекращению дополнительных обязанностей на участника (участников) принимаются на общем собрании участников.

3. Уставной капитал предприятия

Уставной капитал ООО «Склад Сервис» составляется из номинальной стоимости долей его Участников. Уставной капитал общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.

4. Персонал и организационная структура предприятия

Статья №9 настоящего Устава ООО «Склад Сервис» определяет органы управления и контроля Обществом. К ним относятся:

·общее собрание участников;

·директор.

В соответствии со статьей №9.1. настоящего Устава высшим органом управления общества является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором, который подотчетен общему собранию.

Компетенции общего собрания определены в статье №10 настоящего Устава. Единичным исполнительным органом является директор, избираемый общим собранием на срок не менее года. Компетенции директора определены в статье №13 настоящего Устава.

ООО «Склад Сервис» зарегистрировано как юридическое лицо и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ООО «Склад Сервис» коммерческая организация, преследующая в качестве основной цели своей деятельности - извлечение прибыли. Данное предприятие имеет гражданские права, а также гражданские обязанности, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, т.е. обладает гражданской правоспособностью.

ООО «Склад Сервис» в соответствии с законодательством РФ обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках на территории РФ.

Также предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, имеет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией. ООО «Склад Сервис» и его должностные лица проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством РФ и иными правовыми актами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В соответствии с ГК РФ, а также п. 1 ст. 3 Федерального закона от 08 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО «Склад Сервис» несет ответственность по своим обязательствами всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Уставный капитал общества составляет 10000,00 руб. Уставный капитал общества может быть увеличен за счет имущества общества, или за счет дополнительных вкладов участников общества, или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, а также, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником.

На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в размере пятидесяти восьми штатных единиц и представлена в таблице 2. Отмечается значительное количество работников занятых непосредственно на складских работах, это, прежде всего водитель - оператор; специалист складского хозяйства; оператор; подсобный рабочий. Также прослеживается наличие специалистов нижнего звена, так называемых менеджеров по направлениям, специалистов среднего звена которые осуществляют основной объем работ, связанных с выполнением законодательно установленной деятельности.

Таблица 2. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Начальник службы безопасности14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

В тоже время, определенные направления, необходимые для реализации деятельности предприятия, выведена на аутсорсинг. К подобным направлениям относят охранные функции и выполнение технических операций. Подобные мероприятия осуществляются в целях экономии ресурсов.

Следует обратить внимание на факт развития предприятия. Учитывая небольшой срок деятельности предприятия, персонал находится в постоянном движении, происходит совершенствование организационной структуры управления и формирование подходов управления.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления ООО «Склад Сервис». Данная структура составлена на основе информации, полученной при общении с Заместителем Генерального директора предприятия. Исходя из представленной организационной структуры управления, вытекает то, что данная структура создана по принципу линейной структуры. В данном случае Генеральному директору подчиняются:

·Заместитель Генерального директора;

·Начальник службы безопасности;

·Главный бухгалтер;

·Главный экономист.

Именно эти подразделения позволят Генеральному директору обособиться на проблемных вопросах и вопросах развития бизнеса, в тоже время, само производство, передав в руки профессионалов.

Исходя из представленной организационной структуры управления ООО «Склад Сервис», вытекает то, что данная структура создана по линейно - функциональному принципу построения. Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником. На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в составе пятидесяти восьми штатных единиц.

Предприятие располагает всем необходимым для производства оборудованием. Площадь земельного участка, занимаемая предприятием, составляет 6,5 гектаров. Что позволяет разместить складские площади и вспомогательные подразделения. Предприятие имеет развитую инфраструктуру: магистральный газ среднего давления, собственную электроподстанцию, мощностью 300 кВА, автомобильный подъезд. Дорожное покрытие территории пригодно для проезда тяжелой техники. Территория предприятия закрыта для посторонних лиц, имеются

Предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией.

Предприятие и его должностные лица целенаправленно проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными правовыми актами.

В соответствии с Российским законодательством, общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Таким образом, исходя из правоустанавливающих документов предприятие имеет действующий орган управления и контроля за деятельностью исполнительных органов общества. На основании уставных документов Общества Генеральный директор избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества - на три года. Между ним и обществом заключается договор, который подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества. То есть, как видим, генеральный директор подотчетен общему собранию участников и совету директоров.

.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Склад Сервис»

Финансовое состояние предприятия характеризуется определенной системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия, а также всю производственно-хозяйственную его деятельность. Общий анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса за 2010-2012 годы, отчетов о прибылях и убытках 2010-2012 годы. Количество рассматриваемых при проведении анализа периодов - 3.

Данные по первому рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2010 года. Данные по последнему рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2012 года. В качестве базового интервала для анализа выбран период с данными на 31.12.2011 года. В качестве отчетного периода для анализа выбран период с данными, представленными на 31.12.2012 года.

Далее были рассмотрены основные подходы и направления, которые использованы в финансовом анализе. Бухгалтерский баланс представляет собой перечень имущества и источников его приобретения на конкретную дату. Имущество, отраженное в активе баланса, делится на:

·внеоборотные активы;

·оборотные активы.

Источники формирования имущества, находящегося в активе, отражены в пассиве баланса.

На основе анализа форм проанализируем основные экономические показатели деятельности исследуемой организации.

Приступая к анализу, следует отметить, что величина чистого оборотного капитала на конец анализируемого периода (31.12.2012 г.) составила 4283,00 руб., что говорит о том, что все оборотные активы, а также часть постоянных активов предприятия формируются за счет краткосрочных обязательств.

Таблица 3. Актив баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11100,000,000,00Результаты исследований и разработок11200,000,000,00Нематериальные поисковые активы11300,000,005,00Материальные поисковые активы11400,000,000,00Основные средства1150390,00484,00520,00Доходные вложения в материальные ценности11600,000,000,00Долгосрочные финансовые вложения1170576,00576,00576,00Отложенные налоговые активы11800,000,000,00Прочие внеоборотные активы11900,000,000,00Итого по разделу I1100856,00950,00985,00II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210826,002147,002690,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям122000,0000,000,00Дебиторская задолженность12303632,001536,001203,00Финансовые вложения12400,000,000,00Денежные средства1250152,00121,00233,00Прочие оборотные активы12600,000,000,00Итого по разделу II12004390,003720,003971,00БАЛАНС16005136,004560,004846,00

Отмечено, что структура имущества на протяжении всех рассматриваемых периодов при анализе актива баланса показала, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым, увеличилась. По сравнению с данными на 31.12.2011 г., активы и валюта увеличились на 14,00%, что в абсолютном выражении составило 576000,00 руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 5136000,00 руб. В большей степени это произошло за счет увеличения статьи «Дебиторская задолженность».

Таблица 4. Пассив баланса

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,0Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,0Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,0Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на 31.12.2010 г. составляла 985000,00 руб., снизились на 12900,00 руб. (темп уменьшения внеоборотных активов составил -15,30%). На 31.12.2012 г. величина внеоборотных активов составляла уже 856000,00 руб. Темп уменьшения аналогичен. Подобным образом идет и снижение статьи «Основные средства». Так на 31.12.2010 г. данная статья равнялась 520000,00 руб., в отчетном году она составляла уже 390000,00 руб.

Величина оборотных активов, составлявшая на 31.12.2010 г. 3971000,00 руб., также снизилась на 419000,00 руб. (темп уменьшения оборотных активов составил -8%), и на 31.12.2012 г. их величина составила 4390,00 руб. (60% от общей структуры имущества). На конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (80,00%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств.

В структуре внеоборотных активов наибольшее их изменение было вызвано снижением на 130000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Основные средства».

В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано уменьшением на 1864000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Запасы». Это говорит о положительной тенденции. Однако размер дебиторской задолженности за анализируемый период в сумме увеличился на 2429000,00 руб. что может свидетельствовать об ухудшении ситуации с оплатой продукции предприятия и о выборе подходящей политики продаж.

Рассматривая дебиторскую задолженность, следует отметить, что предприятие на 31.12.2012 г. имеет активное сальдо (кредиторская задолженность ниже дебиторской). Предприятие проводит активную договорную политику. Так предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет дебиторов.

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6 и №7.

В части пассивов анализируемого предприятия видно, увеличение валюты баланса произошло, в основном, за счет увеличения статьи «Кредиторская задолженность» За прошедший период увеличение значения этой статьи составило 251000,00 руб., что в процентном соотношении соответствует -25,00%. Таким образом, на конец анализируемого периода значение статьи «Кредиторская задолженность» установилось на уровне 1063000,00 руб.

Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период уменьшилась на 1,00%. Рассматривая изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли, можно отметить, что за анализируемый период их общая величина возросла в среднем на уровень более 30%.

Таблица 5. Структура пассива баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,00Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,00Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,00Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия.

Изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6. В общей структуре пассивов величина собственного капитала, составлявшая на 31.12.2010 г., 3693000,00 руб., выросла до 4184000,00 руб. (темп прироста составил 22%), и на 31.12.2012 г. В наибольшей степени это изменение произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».

Таблица 6. Изменения пассива баланса ООО «Склад Сервис»

ПАССИВ31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал10,0010,000,000,00%0,00%Собственные акции, выкупленные у акционеров0,000,000,000,00%0,00%Добавочный капитал0,000,000,000,00%0,00%Резервный капитал0,000,000,000,00%0,00%Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)4173,003848,00325,0011,00%0,00%Итого по разделу III4184,003858,00325,0011,00%0,00%IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства0,000,000,000,00%0,00%Отложенные налоговые обязательства0,000,000,000,00%0,00%Прочие долгосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу IV0,000,000,000,00%0,00%V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства00,0000,0000,0000,00%00,00%Кредиторская задолженность1063,00812,00251,0036,00%0,00%Доходы будущих периодов0,000,000,000,00%0,00%Резервы предстоящих расходов и платежей0,000,000,000,00%0,00%Прочие краткосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу V1063,00812,00251,0036,00%0,00%БАЛАНС1063,00812,00251,0036,00%0,00%

На 31.12.2012 г. в общей структуре задолженности краткосрочные пассивы превышают долгосрочные, что при существующем размере собственного капитала и резервов может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Краткосрочная кредиторская задолженность, величина которой на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., повысилась до 1063000,00 руб. (темп уменьшения составил 37,20%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб.

Таблица 7. Изменение отчета о прибылях и убытках в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом

Наименование31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаДоходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка10957,009218,001849,0012,02%0,00%Себестоимость продаж(10513)(8902)1611,0011,30%0,00%Валовая прибыль (убыток)444,00206,00238,0051,14%0,00%Коммерческие расходы0,000,000,000,000,00%Управленческие расходы0,000,000,000,000,00%Прибыль (убыток) от продаж444,00206,00238,0051,14%0,00%Прочие доходы и расходыПроценты к получению0,000,000,000,000,00%Проценты к уплате0,000,000,000,000,00%Доходы от участия в других организациях0,000,000,000,000,00%Прочие доходы0,000,000,000,000,00%Прочие расходы(30,00)--30,007,9%0,00%Прибыль (убыток) до налогообложения414,00206,00208,0052,42%0,00%Изменение отложенных налоговых активов0,000,000,000,000,00%Изменение отложенных налоговых обязательств0,000,000,000,000,00%Текущий налог на прибыль0,000,000,000,000,00%Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,0046,03%0,00%СправочноСовокупный финансовый результат периода325,00165,00160,0046,03%0,00%

Наибольшее влияние на снижение долгосрочных пассивов оказало отсутствие статьи «Заемные средства».

Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., напротив, возросла (темп прироста составил 35,00%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочной кредиторской задолженности на 31.12.2011 г. составляет статья «Кредиторская задолженность».

Валовая прибыль на 31.12.2011 г. составляла 206000,00 руб. За анализируемый период она увеличилась на 238000,00 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.12.2012 г. составила 444000,00 руб.

Повышение эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий темп увеличения себестоимости по отношению к увеличению выручки. Темп увеличения себестоимости, в то время как выручка изменилась на 27,51, %.

Оценивая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности, особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Сложившаяся ситуация на предприятии говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Однако на конец периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,5%. Данное состояние рассматривается как положительный момент, однако необходимо искать пути повышения эффективности деятельности организации. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Таким образом, исследуемая организация характеризуется относительно устойчивой экономической ситуацией, сопровождающейся ростом объемов получаемой выручки и прибыли, что дает ей возможность нормального функционирования в перспективе.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия

Предприятие ООО «Склад Сервис» оснащено производственными и складскими площадями, а также оборудованием, необходимым для производства. Площадь складских помещений составляет 40000,00 м. кв.

Предприятие ООО «Склад Сервис» по своей сути является управляющей компанией, выполняющей функции корпоративного управления, финансового и юридического сопровождения. Исходя из организационной структуры предприятия определено, что организационная структура представляет собой функциональную структуру управления.

Отмечается, что ООО «Склад Сервис» достаточное внимание уделяет вопросам обучения персонала и повышения его квалификации. Здесь обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Обучение, должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Думается, что ООО «Склад Сервис» обучение оценивает как вложение средств в человеческие ресурсы, которые оцениваются аналогично другим инвестициям. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организации, хотя и не очень часто.

Основной вид деятельность представленного предприятия является торговля, следовательно, руководитель может достаточно просто осуществлять контроль над сотрудниками.

Отмечается постоянное изменение управления данным предприятием, ориентированное на поиск совершенных форм воздействия. Это объясняется молодостью предприятия и персонала. Также, в настоящий момент предприятие активно работает над совершенствованием клиентской базы, выбирая новые подходы и методы работы. Предприятие ищет себя. Разработка конкретной структурной политики предусматривает как определение общего механизма ее проведения, так и конкретизацию основных направлений структурных преобразований. Что касается общего механизма проведения структурной политики на рынке услуг, то сущностью нового подхода здесь должна стать ориентация на двухуровневую схему организации. Развитие должно предусматривать обеспечение как типового, так и видового разнообразия оптовых организаций.

Предполагается, что на концептуальном уровне стратегия развития оптового звена должна исходить из того, что потребности рынка потребительских товаров народного должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций:

·крупными оптовыми структурами общенационального (федерального) масштаба;

·оптовыми предприятиями регионального масштаба.

Так оптовые организации общенационального уровня должны обеспечивать оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории или по ряду регионов страны. В числе таких потребителей могут быть самостоятельные оптовые предприятия, крупные розничные структуры и их объединения, а также предприятия перерабатывающих отраслей промышленности. Главное целевое назначение данного вида оптовых структур должно состоять в том, чтобы сформировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции, а также создать благоприятные условия для выхода на российский потребительский рынок зарубежных поставщиков качественных товаров.

Главным приоритетом функционирования такого типа предприятий должна стать, с одной стороны, защита и поддержка отечественных товаропроизводителей, а, с другой, - исключение возможности поставки на российский рынок товаров через третьи страны, которая приводит к завышению общего уровня цен.

Таким образом, оптовые структуры федерального уровня должны гарантировать стратегическую стабильность потребительского рынка в целом. В рамках этого требования должен развиваться и товарный ассортимент данных оптовых организаций. Их ассортиментная концепция должна формироваться с учетом перечня товаров, закупаемых для федеральных нужд и снабжения потребителей, а также товарной номенклатуры, отражающей специфику развития отдельных регионов и труднодоступных территорий.

Представляя собой внешний контур единой торговой системы страны, данные структуры фактически должны образовать буферную зону на рынке услуг оптовой деятельности. Эта зона и должна обеспечить устойчивость всей национальной оптовой торговой системы.

В тоже время, группу предприятий регионального уровня должны формировать, прежде всего, автономные или независимые структуры. Закупая товары у оптовых структур федерального масштаба и непосредственно у товаропроизводителей, как в регионе размещения, так и за его пределами, они доводят их до предприятий розничной торговли и иных потребителей в зоне своей деятельности.

Кроме независимых оптовых структур, региональные оптовые торговые системы формируются также сбытовыми подразделениями местных промышленных предприятий и оптовыми структурами местных крупных розничных организаций (так называемые распределительные центры). Приоритетом деятельности любых оптовых структур регионального масштаба должно явиться обеспечение товарами региональных товарных рынков. При этом никаких ограничений на формирование их структуры хозяйственных связей со стороны исполнительной власти регионов не должно предусматриваться.

Формирование национальной оптовой торговой системы на принципах двухуровневого подхода обеспечит для российской торговой практики необходимое типовое разнообразие составляющих ее структур.

Говоря о складском бизнесе определяем, что склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Склады являются одним из важнейших элементов логистических систем. Объективная необходимость в специально обустроенных местах для содержания запасов существует на всех стадиях потока материалов, начиная от первичного источника сырья и заканчивая конечным потребителем. Этим объясняется большое количество разнообразных видов складов.

Отмечается и то, что размеры складов варьируются в широком диапазоне: от небольших помещении, общей площадью в несколько сотен квадратных метров, до складов-гигантов, покрывающих площади в сотни тысяч квадратных метров.

Различаются склады и по высоте укладки грузов. В одних груз хранится не выше человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Склады могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые), иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые). Некоторые грузы хранятся вообще вне помещений на специально оборудованных площадках, в так называемых открытых складах.

В складе может создаваться и поддерживаться специальный режим, например температура, влажность.

Склад может предназначаться для хранения товаров одного предприятия (склад индивидуального пользования), а может, на условиях лизинга, сдаваться в аренду физическим или юридическим лицам (склад коллективного пользования или склад-отель).

Существенным признаком классификации складов является возможность доставки и вывоза груза. Для того чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным транспортом. Как правило, совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Это объясняется тем, что в разных логистических процессах склады выполняют следующие схожие функции:

·временное размещение и хранение материальных запасов;

·преобразования материальных потоков;

·обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

В зависимости от широты ассортимента хранимой продукции выделяют:

·специализированные склады;

·склады со смешанным или универсальным ассортиментом.

Различаются склады и по степени механизации складских операций:

·немеханизированные;

·комплексно-механизированные;

·автоматизированные;

·автоматические.

Перечислим основные операции, которые выполняются на выделенных участках склада. К первому относят участок разгрузки, который представляет собой механизированную и ручную разгрузку транспортных средств.

Следующим участком является приемочная экспедиция, где осуществляется приемка в нерабочее время продукта по количеству мест и ее кратковременное хранение до передачи в основной склад. Грузы в приемочную экспедицию поступают из участка разгрузки.

Участок приемка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки могут поступать из участка разгрузки и из приемочной экспедиции.

Участок хранения как главная часть основного помещения склада на котором осуществляется размещение груза на хранение и отборка груза из мест хранения. В непосредственной близости от него находится участок комплектования где происходит формирование грузовых единиц, содержащих подобранный в соответствии с заказами покупателей ассортимент товаров.

Отправочная экспедиция, связывающая транспорт и покупателя логистическим процессом, в котором задействовано как кратковременное хранение подготовленных к отправке грузовых единиц, так и организация их доставки покупателю.

В данной цепи необходим и участок погрузки с возможностью погрузки транспортных средств в ручном и механизированном варианте.

Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами. Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки.

Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара. Централизованная доставка товаров должна осуществляться по строго установленным графикам, представляющим собой расписание времени отборки и доставки товаров в магазины. В них указывают номера маршрутов, дни завоза, наименования торговых предприятий и их адреса, вид транспорта и часы доставки. При составлении графиков учитывают размещение розничной торговой сети, объем завозимых товаров и периодичность их завоза, особенности эксплуатации используемого транспорта.

Для упрощения управления процессом товароснабжения могут быть использованы технологические карты. В них указывается не только день и время доставки товаров в магазин, но и номер автомашины, обслуживающей маршрут, фамилия водителя, размер партий товара и другие данные.

Успешное функционирование системы товароснабжения розничной торговой сети требует оперативного сбора, обобщения и передачи коммерческим службам информации о состоянии торговли отдельными товарами на каждом розничном торговом предприятии. Оперативное управление товароснабжением розничной торговой сети возлагается на диспетчерскую службу. Она занимается сбором и обобщением информации, поступившей от магазинов, и оперативно передает ее коммерческой службе оптовой базы для принятия необходимого решения о завозе товаров.

Важно, что при расчете площадей складских устройств следует руководствоваться действующими нормами технологического проектирования новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения старых складов. Как правило, определение полезной площади происходит двумя путями: способом нагрузки на единицу площади пола и при помощи коэффициента

На материальных складах широко применяется разнообразное оборудование - стеллажи, поддоны, складская унифицированная тара и др. Применение этого оборудования способствует более полному использованию объемов складских помещений, внедрению комплексной механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных и складских работ, обеспечению количественной и качественной сохранности материальных ценностей.

Основные требования, предъявляемые к оборудованию для хранения материалов:

·должна быть обеспечена качественная сохранность материалов. Каждую марку, сорт и размер того или иного материала необходимо хранить в соответствующем стеллаже, закроме, бункере и т.п. В одной ячейке стеллажа, закрома и бункера нельзя хранить два (и более) сорта марок материалов, поэтому чтобы это осложняет отпуск материалов, вызывает его порчу и пересортицу; качественная сохранность материала или изделия обеспечивается только в том случае, если вместе с требуемым типом здания для хранения данного материала будет принят еще соответствующий тип стеллажа или иного приспособления;

·оборудование должно позволять укладывать материал с одной стороны, а отпускать - с другой, обеспечивая при этом прямопоточность поступления и отпуска материалов;

·при выборе типа стеллажа или другого приспособления необходимо стремиться к тому, чтобы обеспечивалась удобная укладка и выемка материала из стеллажа или другого приспособления при помощи подъемно-транспортных механизмов, которые используются на складе;

·должно быть обеспечено максимальное использование объема склада, стеллажа и другого устройства для хранения;

·конструкция стеллажей и других устройств в необходимых случаях должна позволять использовать их емкость в связи с изменением количества хранимых материалов;

·конструкция стеллажей и других устройств должна быть простой, легкой, дешевой, а в необходимых случаях - и сборно-разборной.

Размеры ячеек и стеллажей применяются в зависимости от габаритов материалов, способов их укладки и принятой организации и механизации внутрискладских работ.

Для складской переработки различных материалов могут применяться различные типы подъемно-транспортных машин и устройств. Так, например, для работы с затаренными и штучными грузами могут применяться различные тележки, конвейеры, краны, погрузчики и другие машины. Но среди большого количества разнообразных машин и устройств применительно к переработке отдельных видов материалов не все удобны и экономически выгодны. Удобство и экономическая эффективность применения тех или иных механизмов зависит от грузооборота, характера перерабатываемых материалов, их веса, габаритных размеров и прочих условий. Только тщательный анализ и экономические подсчеты позволят установить и выбрать наиболее выгодный для данного склада тип подъемно-транспортной машины или другого устройства.

Система материально-технического снабжения нуждается в совершенствовании. Она должна превратиться в гибкий механизм, помогающий народному хозяйству работать ритмично и устойчиво. В этой связи большое значение имеет улучшение экономической работы складского хозяйства предприятий оптовой торговли.

Важным показателем оценки работы действующих складов является бесперебойность снабжения потребителей. Качество работы склада характеризуется своевременностью, бесперебойностью и комплектностью снабжения материалами потребителей с наименьшей затратой материальных и денежных средств.

При выборе варианта устройства склада и механизации погрузочно-разгрузочных и внутрискладских работ существенное значение имеет размер первоначальных капитальных вложений. Наиболее выгодным вариантом будет считаться тот, который при наименьших начальных затратах даст лучшие технико-экономические показатели. При этом срок окупаемости капиталовложений будет меньшим.

В наше время перед проектировщиками складских помещений поставлена задача по разработке, созданию и внедрению новых прогрессивных технологий складской переработки грузов с необходимым прогрессивным комплексом машин и оборудования. В соответствии с этим можно назвать следующие ключевые направления научно-технического прогресса в проектировании современных автоматизированных предприятий оптовой торговли с цехами услуг:

·разработка и формирование оптимальных структур подъемно-транспортного оборудования по грузоподъемности и специализации;

·автоматизация погрузочно-разгрузочных, подъемно-транспортных и складских работ с широким использованием микропроцессорной техники, ЭВМ, развитие диспетчеризации на основе информационных систем;

·совершенствование подъемно-транспортных средств с целью повышения надежности и сокращения расходов на содержание в процессе эксплуатации;

·дальнейшее развитие и повышение эффективности контейнерных и пакетных перевозок грузов;

·разработка и внедрение единых прогрессивных технологических процессов работы складов.

Таким образом, нами рассмотрена, скорее всего, идеальная система организации процесса складирования на исследуемом предприятии.

Важно то, что руководством предприятия осознается значение перемен. Руководство само активно участвует в формировании нового мировоззрения бизнеса, однако, существующая на предприятии система управления, как правило, сдерживает нововведения. К минусам данной структуры можно отнести отсутствие службы необходимой для решения конкретной административной работы.

3. Совершенствование организационной структуры

.1 Предложения по совершенствованию структуры управления

В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

·определение потребности в планировании;

·обеспечение потребности в персонале;

·обеспечение процесса управления и планирования;

·стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Заместитель Генерального директора по развитию14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

·общее планирование;

·управленческое планирование;

·внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

·разработка системы сбалансированных показателей;

·постановка стратегического учета;

·контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

·процедуры и регламент учета;

·реализация и поддержка управления предприятием.

.Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

·оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

·информационные потоки и документооборот;

·текущий контроль исполнения планов.

·обеспечение эффективности процесса:

·разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

.Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

.Этап внедрения предлагаемой службы:

·создание организационной структуры;

·создание графика документооборота;

·распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3.Этап автоматизации:

·сбор информации о системе;

·обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений

Экономическая эффективность предлагаемых нововведений определяется соотношением финансовых затрат и результатов деятельности, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для всего проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t - ом шаге (Эt) выступает поток денег. То есть идет приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), является должный приток реальных денег, где i=1,2,3…

Отсюда, возникает необходимость определения бюджетной эффективности, которая в своей общей идеологии отражает влияние результатов осуществления нововведений на доходы и расходы предприятия.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер, является именно бюджетный эффект предприятия.

Нами отмечается и то, что активное внедрение на предприятиях, имеющих российское происхождение, бюджетных основы построения кадровой основы предприятия. Данный подход имеет большую прозрачность, по сравнению с иными подходами, также подобное строение дает новые возможности для управления. То есть, позволяет, как четче развивать управленческие задачи, и, что особенно важно разрешает творческие подходы в области контроля исполнения заданий. Тем более, что конкретная задача привязывается к бюджету, и позволяет еще в стадии процесса говорить о эффективности исполнения поставленных управленческих.

Бюджетный эффект. В (t) для t - го шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета D(t) над расходами R(t) в связи с осуществлением данного проекта: B(t) = D(t) - R(t). Интегральный бюджетный эффект B(t) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт.) над интегральными бюджетными расходами (Rинт.).

Общие затраты представлены в таблице №11. Стоимость приобретаемого оборудования составляет 120000,00 рублей. Данные цены предложены специализированными центрами в розничной торговле.

Обучение персонала планируется проводить за счет собственных ресурсов предприятия. Затраты на обучение в среднем составляют 15000 рублей на человека, за двухнедельное обучение. Учитывая, что обучением планируется охватить весь инженерно - управленческий персонал предприятия, это будет одна из затратных статей бюджета.

Цель обучения - развитие представления об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений; распознавать проблемы и методы управления. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Процесс должен играть объединяющую роль в достижении организацией основных производственных целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Обучение должно оцениваться как вложение средств в человеческие ресурсы. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организациях, хотя и не очень часто.

Так обучение на рабочем месте характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Теоретики данного образа обучения относят нестандартные ситуации, с которыми сталкивается специалист, а также приглашением арбитра для прояснения конкретных особенностей обучения.

Обучение вне рабочего места наоборот, включает все виды обучения за пределами рабочего места. К такому обучению относят различные конференции, семинары, программы, курсы повышения квалификации. По прохождении такого вида обучения выдается сертификат, подтверждающий повышение квалификации.

Представим общий бюджет затрат, необходимых для реализации предложенных мероприятий.

Таблица 9. Совокупные затраты, необходимые для создания нового подразделения

НаименованиеСтоимость, руб.Обучение персонала220000,00Информационная техника150000,00Оборудование рабочих мест120000,00Итого490000,00

Следующим шагом будет определение источника финансирования предложенных нововведений. Проект может финансироваться либо за счет собственных источников, либо за счет заёмных источников, предполагающих кредит в банке.

Основываясь на разделе 2.2. данного исследования отмечено, что предприятие на протяжении последних трех лет имеет прибыль.

Таблица 10. Прибыль предприятия за 2010-12 годы

Наименование31.12.201231.12.201131.12.2010Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,00

Предприятие имеет прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления приятия. Данные получены на основании финансового анализа предприятия. Проведя финансовый анализ предприятия нами выявлено, что предприятие имеет прибыль, которая и пойдет на создание проекта.

Финансирование данного проекта будет происходить за счет собственных источников. Произведем расчет предполагаемой от внедрения данного проекта, прибыли. Расчет произведем как среднее значение показателей представленных в разделе 3.1. данного исследования:

·коэффициента - дефлятора;

·ставки рефинансирования;

·ставки MIBOR - Moscow InterBank Offered Rate.

Данный метод расчета позволит увеличить точность прогноза и одновременно учесть существующие риски.

(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4

В результате вычислений получен, так называемый коэффициент перевода стоимости на определяемый период.

Данный коэффициент получился равным 1,2562.

Следующим действием будет расчет предполагаемой прибыли на 2013 год, исходя из предположения о полученной прибыли от улучшения структуры управления предприятием.

Таблица 12. Прибыль предприятия за 2010-12 годы (тыс. руб.)

Наименование31.12.2012Коэффициент перевода стоимостиПредполагаемая прибыль 2013 годЧистая прибыль (убыток)325,001,2562408,37

Таким образом, предприятие при внедрении предложенных изменений будет иметь прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления. Это, исходя из данных, приведенных, данной структуры позволит увеличить доходную часть бюджета до 30% сократить текущие затраты. По балансу у данного предприятия существует прибыль, и финансирование проекта целесообразно проводит за счет собственных ресурсов.

Следовательно сокращение затрат произойдет до уровня 2657412,00 рублей.

Также в связи с основанием данного подразделения должна увеличиться производительность труда до 1,5% за счёт оптимизации операций, материально-технических, эффективности труда.

Отсюда, срок окупаемости представленного проекта, целесообразно рассчитывать исходя из 12 месяцев.

Вложив финансовые ресурсы в управленческий процесс, так как происходит улучшение использования трудовых ресурсов предприятия, привлекается дополнительных трудовой капитал, оптимизируется производство, происходит ротация кадров, эффективно используются активы предприятия.

Заключение

Современное состояние рыночной экономики заставляет нас строить роту, связанную с изменением системы трудовых ресурсов на иных принципах. Управление трудом, трудовыми и материальными ресурсами, не новые понятия, с которыми мы имеем дело, однако динамизм современного мира и социальные сдвиги заставляют нас последовательно изучать и формировать различные оптимизационные модели управления трудовыми ресурсами. Показательно, что только социально - экономическое управление позволяет подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами с иной, чем прежде, стороны.

Целью данного исследования являлось совершенствование управления предприятием на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Склад Сервис».

При подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Во Введении дано основное направление исследования, определены цели, задачи, предполагаемые результаты исследования.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления» раскрывает понятие стратегия термин «организационная структура управления» под которым следует трактовать совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Именно в постиндустриальной экономике ресурс не следует рассматривать изолировано от хозяйственной системы, поскольку целенаправленно это воздействует на экономический рост и становится движущей силой экономического прогресса.

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества. Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Вторая глава «Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управленческой структур.

ООО «Склад Сервис» предприятие, представляющее собой общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование юридического лица ООО «Склад Сервис». Предприятие ООО «Склад Сервис» образовано в 2008 году. Дата регистрации данного предприятия 24 августа 2008 года. При организации данного предприятия был использован уставный капитал в соответствии с действующим законодательством РФ и равен 10000,00 рублей.

Предприятие ООО «Склад Сервис» находится в Ворсино Калужской области в 75 километрах от Москвы. Юридический адрес данного предприятия: Калужская область с. Ворсино, индустриальный парк «Ворсино».

Следует отметить, что индустриальный парк «Ворсино» создан Правительством Калужской области в лице регионального министерства экономического развития совместно с Корпорацией развития Калужской области. Статус индустриального парка присвоен - 1 апреля 2008 года. Назначением данного проекта является размещение предприятий различной отраслевой направленности.

Парк располагается вдоль трассы М-3 «Москва-Киев» в шести километрах от Обнинска, в семидесяти пяти километрах от Москвы и в девяноста пяти километрах от Калуги. В непосредственной близости от индустриального парка находятся:

·Трасса М-3 «Москва-Киев» с пропускной способностью 1 250 автомобилей в час при четырёх полосной организации движения и перспективой увеличения до шести полос;

·Трасса М-1 «Москва-Минск» на расстоянии 40 километров;

·Трасса А-101 «Москва - Варшава» на расстоянии 15 километров;

·Таможенный терминал расположен в 5 километрах от индустриального парка «Ворсино»;

·Ж/д станция «Обнинское» расположена в 10 километрах от индустриального парка (в перспективе - открытие ж/д станции «Ворсино»).

·Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

Таблица 13

№ п/пКод ОКВЭДВид деятельности163.12.4Хранение и складирование прочих грузов

В настоящее время ООО «Склад Сервис» является современным предприятием, осуществляющим торговую деятельность на севере Калужской области. ООО «Склад Сервис», зарегистрирован в Обнинске Калужской области, основан в 2008 г. В настоящее время на предприятии работает около 50 человек. Предприятие имеет развитую инфраструктуру.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения, позволяющие четче спроектировать организационную структура, ориентированную для работы. Также рассматриваются пути по совершенствованию процесса, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

Заключение. Служит для обобщения полученных данных и изложения их в удобной для ознакомления форме.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

Список используемых источников

1.Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007 г.

.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ» М.: ДИС, 2007 г.

.Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. - М.: 2007 - 268 c.

.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 г.

.Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов. Минск, 2006 - 297 с.

.Баканов М.И. Шеремет А.Д. «Теория экономического анализы: учебник.». - М.: Финансы и статистика, 2008.

7.Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2006

8.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 - 384 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006 - 528 с.

.Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Н.В. Максименко. - Минск: Выш.шк., 2008. - 398 с.: ил.

.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2008 - 432 c.

.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия - М.: ИНФРА-М, 2006 - 280 с.

13.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

14.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом // №3, 2006 г.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М: Финансы и статистика, 2005. - 336 с.

18.Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2010 г.

19.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2008 - 368 с.

.Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО «Корона принт», 2007 - 456 с.

21.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2009 г.

22.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.

23.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2011 - 312 с.

.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 704 с.

25.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009 - 672 с.

26.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер, 2009 - 448 с.

27.Справочник кадровика: Полное практическое руководство / под ред. Ф.Н. Филиной Москва: ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2012

.Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2010, 248 c.

29.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2011 - 448 c.

30.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2012 - 174 с.

.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

.Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 2005 - 378 c.

Организационная управления – это совокупность управленческих звеньев и подразделений и их взаимосвязей. Это закрепленное разделение труда в управлении предприятием.

ОСУ – используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов, происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая , охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками.

СТРУКТУРЫ

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ .

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ .

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки
2. Установить соотношения полномочий различных должностей.
3. Определить должностные обязанности

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, и управление, контролирующие все процессы в организации.

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.

Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестко заданного поведения, трудностей связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации и сложностей, связанных с ее ростом.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний между отделами.

Организационная структура управления. Современные тенденции

Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное
обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от
производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Вот почему организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

1. в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Функционализация – когда образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и
функциональные.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.
При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной).

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

1.3 Причины изменения организационной структуры

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

1.5 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.2 Анализ структуры управления и основные функции отделов Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.3 Анализ работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.4 Анализ работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете

Глава 3. Совершенствование структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

3.1 Предложения по переподчинению отдела контроля обработки информации

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет

Заключение

Список нормативно-правовых актов и литературы

Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Актуальность исследуемой проблемы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг, должны целенаправленно проводиться организационные изменения. Благодаря чему будет преодолена инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Степень изученности. Проблеме по совершенствованию структуры учреждения, уделяется большое внимание. Большой вклад в данных исследованиях внесли как отечественные, так и зарубежные авторы.

При написании выпускной квалификационной работы использовались работы таких авторов как А.С. Большаков, О.Н. Демчук, П. Дойль, Е.П. Голубков, В.Р. Веснин, Ю.С. Дульщиков, Л.И. Лукичева, В.С. Катькало, М. Райс, Г.В. Семенов, Р.А. Фатхудинов и другие.

Объектом исследования является Федеральное государственное учреждение «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области (далее - ФГУ «ЗКП» по Иркутской области).

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления учреждения и ее эффективное функционирование.

При написании выпускной квалификационной работы использованы методы исследования : наблюдение, экспертный, аналитический.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры управления и деятельности отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Задачей выпускной квалификационной работы является, изучение:

Организационных форм и структур управления;

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость;

Причины изменения организационных структур;

Анализа и проектирования организационной структуры;

Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления;

Изучение структуры управления и основных функций отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области;

Анализа работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области;

Анализа работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете;

Предложения по переподчинению отдела контроля обработки

информации;

Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет.

Структура выпускной квалификационной работы . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка нормативно-правовых актов и литературы, которые использовались при написании работы.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений структуры управления.

Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена изучению объекта исследования. В ней рассматривается существующая организационная структура управления учреждения, раскрываются основные направления деятельности, задачи и функции ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, рассматривается анализ поступивших заявлений и динамика отработанных заявлений, выявляются проблемы учреждения.

В третьей главе проведена разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры и направления деятельности отделов осуществляющих обработку заявлений в ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Практическая значимость результатов исследования. Рекомендации, предложенные в работе, имеют практическую ценность и необходимы для применения в практике деятельности ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, что положительным образом отразится не только на роботе отделов, но и на работе самого учреждения в целом.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

Система управления обладает всеми характеристиками системы и состоит из субъекта управления, объекта управления, структуры, функции и цели. Структура субъекта управления - это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления - это подразделения, службы, цеха, отделы. Функция отражает выполняемые задачи, как субъекта, так и объекта управления. Цель связана с возможными реальными состояниями субъекта и объекта управления через определенное время, а также с желаемым состоянием объекта и субъекта управления через определенное время .

Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам - линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством. Линейные связи - это связи непосредственного подчинения, функциональные - это связи согласования, т.е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура характеризуется устойчивой связью начальник - подчиненный. Руководство в линейной системе охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.

Линейная организационная структура управления имеет следующие характеристики:

Наличие единого распорядительства.

Распоряжение поступают только от одного начальника к исполнителю.

Наличие нормы управляемости, т.е. предельного количества людей в прямом подчинении, которыми можно эффективно управлять (обычно от 4 до 12 человек).

Предельная граница контроля, т.е. величина отклонений, превышение которой не позволяет справиться своими силами и требует вмешательства более высокого уровня руководства.

Плюсы линейной организационной структуры:

Простота взаимоотношений между уровнями управления.

Легкость создания (достаточно иметь одного специалиста).

Минусы линейной организационной структуры:

Слабовосприимчива к изменениям (негибкая из-за низкой квалификации исполнителей).

Сложность и длительность процедур принятия решений, т.к. согласование действий и решений как на разных уровнях, так и между исполнителями одного уровня осуществляется только через вышестоящих исполнителей.

Каждый руководитель объективно должен обладать универсальными знаниями и способностями, но ими не обладает.

Несмотря на недостатки, линейная система организации хорошо себя показывает в сложных и чрезвычайных ситуациях, когда для выполнения несложных работ необходимо быстро организовать людей.

Функциональная организационная структура управления

Главной отличительной чертой функциональной организационной структуры управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной организационной структуры управления.

Но эта организационная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительная сторона функциональной организационной структуры управления:

На каждом уровне исполнение специфических функции передается органу или исполнителю с соответствующей квалификацией и специализацией.

Задачи в совокупности охватывают все аспекты управления деятельностью объекта.

Распределения работ стремится к исключению дублированию функций исполнителей.

Специализация исполнителей связана с достаточно однородными работами (т.е. с конкретной функцией).

Отрицательная сторона функциональной организационной структуры управления:

Противоречит закону единства распорядительства (исполнитель получает указания от нескольких руководителей, к тому же нередко противоречивые).

Специфика задач и специализация функций каждого элемента функциональной организационной структуры затрудняет управление и координацию из-за относительной автономности функциональных руководителей.

Излишне дробится процесс исполнения управленческих распоряжений.

Субординация исполнителей осуществляется по каждой функции отдельно

Линейно- функциональная организационная структура управления

Поскольку линейная и функциональная организационная структураобладают рядом недостатков, в управлении чаще всего встречается система, где сочетание линейных и функциональных связей смягчает недостатки обеих систем и придает эффект их достоинствам.

Линейно-функциональная организационная структура имеет следующую характеристику - в основном управление осуществляется по линейному принципу, но часть функций осуществляется специальными функциональными подразделениями. Например, завод, где цех, участок - это линейные подразделения, а подразделения планирования, сбыта маркетинга, управления кадрами - функциональные подразделения.

Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления формируется из линейно - функциональной структуры. Она может создаваться временно. Если нужно создать какой либо проект чтобы не нанимать новых людей из функциональных подразделений берут по одному представителю и создают проектную группу, также выбирают руководителя данной проектной группы, который в дальнейшем будет представлять отчет о проделанной работе в линейные подразделения.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления внедряется, если требуются большие изменения, она схожа с проектной организационной структурой, но здесь создаются несколько проектных групп. Теперь от каждого линейного подразделения выбирается руководитель проектной группы, а от каждого функционального подразделения создается своя проектная группа.

Матричная организационная структура хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте, в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.

Данная структура имеет временный характер и высочайшим уровнем квалификации исполнителей и руководителей в проектных группах.

Д ивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления применяется на крупных предприятиях с разными видами деятельности, с разным производством товаров на рынке. Здесь от главного руководителя назначаются директора по разным видам деятельности, у каждого директора имеется своя какая-либо организационная структура управления, а сам руководитель не касается производства.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов .

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

В настоящее время все больше проявляется интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично - адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Модель системы управления

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления (см. рисунок 1.1)

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование) .

Необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях т.к. направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

1.3 Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области.

В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

Определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

Формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;

Уровень принятия решений: где, кто, когда;

Системность организационной структуры.

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

Единство управления - независимо от структуры ответственность несет за все один человек;

Скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

Единство подчинения - у каждого только один начальник;

Принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

Масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

Принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

Избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

Дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

Сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

Контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

Планирование предшествует делу;

Гибкость - структура отвечает ситуации;

Доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

На рисунке 1.2 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рисунок 1.2 - Переход от целей организации к ее структуре

Структура управления организацией как объект проектирования -- сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

1.5 Соответствие структуры управления предприятия совреме н ным требованиям эффективного управления

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения .

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области является центральным структурным подразделением Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата». И занимается ведением государственного кадастра недвижимости по всем территориям Иркутской области.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми документами, приказами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также приказами Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Иркутской области, изданными по вопросам организации ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и технического учета объектов градостроительной деятельности, а также Уставом, утвержденным приказом Роснедвижимости от 21.02.2005 № П/0027.

К основным задачам учреждения относятся обеспечение ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и государственного технического учета объектов недвижимости, относящихся к объектам градостроительной деятельности по всей территории Иркутской области №38.

...

Подобные документы

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".

дипломная работа , добавлен 18.10.2010


Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Ярвест".

дипломная работа , добавлен 19.08.2011


Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Система управления ООО "Крафт-Новосибирск", миссия и приоритетные цели, позиции предприятия на рынке. Направления организационных изменений предпрития.

курсовая работа , добавлен 25.06.2010


Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".

дипломная работа , добавлен 27.07.2011


Выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка направлений организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на существующем предприятии ООО "ЧКЗС Стеклостиль".

курсовая работа , добавлен 19.03.2012


Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Управление социальной сферой муниципального образования. Предложения проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии на примере Краснокаменского отдела соцобеспечения и поддержки населения.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011


Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".

целях финансового оздоровления деятельности организации

Обеспечение выживаемости организации при рыночных отно­шениях в экономике во многом определяется существующей в орга­низации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации зависит от того, насколько мо­бильно и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она способна к постоянным изменениям и усовершен­ствованиям.

Одной из базисных причин кризисных состояний отечественных организаций, наряду с другими экономическими и производствен­ными причинами, является несоответствие методов и организаци­онных форм управления условиям рыночной экономики, неудов­летворительное, неумелое руководство производственно-хозяй­ственной деятельностью организации.

Многие организации в новых рыночных отношениях практичес­ки сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную), которая по существу является определенным тормозом в развитии, самофинансировании, сохранении финансовой устойчивости организации.

Рассматривая систему управления организацией, следует выде­лить управление как: специфическую функцию; процесс подготовки и принятия решений; структуру аппарата; структуру распределения функций, обязанностей, полномочий и ответственности; структуру профессионального и квалификационного состава управленческого персонала.

Указанные элементы системы управления должны быть направ­лены на решение проблем организации. Так, управление как функ­ ция должно больше реализовываться через выполнение антикри­зисных управленческих работ, процедур финансового оздоровле­ния деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.

Управление как процесс требует взаимоувязки между собою уп­равленческих действий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы восстановления или улучшения финансовой устойчивости организации.

Управление как структура управленческого аппарата организации , кото­рый обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи между звеньями и уровня­ми управления, соотношение централизации и децентрализации распределении функций, обязанностей, полномочий и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. Важно установить, насколько существующий аппарат работает эффективно, где он дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и достоверная информация для принятия правильных решений.

Управленческий персонал, раньше он назывался «инженерно-технические работники и служащие», а сейчас практически повсе­местно его называют менеджерами, обязан обеспечить достижение наилучших производственных и финансовых результатов. В осно­вании такой работы лежит полная информированность обо всем, что происходит в организации и ее окружении, только в этом случае можно эффективно использовать все виды ресурсов (материаль­ных, технических, трудовых, финансовых и т. д.) организации. В зависимости от того, на какой стадии финансовой неустойчи­вости находится организация (эпизодическая неплатежеспособ­ность, хроническая неплатежеспособность, кризисное состояние неплатежеспособности), происходит критический анализ системы направления организации. Анализ позволяет оценить взаимосвязь структуры управления и проблемами финансовой устойчивость, или выявить, что управленчес­кий персонал является некомпетентным, малоквалифицирован­ным и неправильно осуществляются управленческие процессы по подготовке и принятию решений. Поэтому мероприятия по реформированию организации в первую очередь вызывают необходимость изменений в системе управления.

Наиболее важная роль в системе управления принадлежит струк­туре управления, которая представляет собой упорядоченную со­вокупность связей между уровнями, звеньями и управленческим персоналом, занятым решением задач организации по своим фун­кциональным обязанностям.

Следует отличать вертикальные связи - связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи - связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками. В рамках структуры управления протекают все управленческие процессы (сбор инфор­мации и ее обработка, движение информации, подготовка, приня­тие и реализация решений на ее основе). Между звеньями структу­ры управления (службами) распределены обязанности, полномо­чия, права и ответственность за их выполнение.

В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуа­ции в организации структуру управления следует проанализировать с точки зрения:

насколько группировка управленческих работ по функциям, обязанностям отвечает задачам ликвидации или снижения кризисной ситуации в организации;

определения необходимого числа уровней, звеньев управле­ния и персонала в соответствии с объемом производимой и реализуемой продукции в краткосрочном периоде времени;

установления четких полномочий и персональной ответственности по принятию и реализации решений, связанных с вы­водом организации из кризисной ситуации;

соответствия функций полномочиям;

формирования информационных потоков и механизмов, обеспечивающих координацию (взаимодействие служб аппарата) и передачу решений (без искажений) по вертикали и горизонтали управления;

насколько квалификация управленческого персонала (менеджеров) соответствует занимаемым руководящим должностям, связанным с принятием и реализацией ответственных для орга­низации решений, соблюдением масштаба управляемости.

Структура управления организации характеризуется такими па­раметрами, как сложность, степень централизации и формализации выполнения работ по управлению, механизмы координации и подстрахования.

Сложность организационной структуры управления определяет­ся числом уровней управления и количеством звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объема и ассортимента производимой продукции и услуг, особенностей ее положения на рынке банковских услуг и т.д. Чем больше уровней управления между высшим руководством организации и испол­нителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труд­нее реализовывать и контролировать решения, принимаемые руко­водителем и его заместителями, тем больше вероятность несвоевре­менного получения информации и ее искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп), тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для решения поставленных задач.

Число уровней управления, количество отделов, служб и управленческого персонала (менеджеров) могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Надо иметь в виду, что меняться может не только количество служб, отделов, но и их специализация в управлении организацией.

Степень централизации отражает распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Если подавля­ющее большинство ключевых решений принимается высшим ру­ководством, то такое управление считается централизованным. Централизованное принятие решений в крупных организациях часто не создает возможности быстрого приспособления производ­ства, маневрирования ресурсами для сохранения конкурентоспо­собности в условиях меняющихся потребителей рынка, изменения внешней среды.

Децентрализация способствует увеличению количества принима­емых важных решений на нижних уровнях управления организацией. Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Однако при широкой децентрализации принимаемые решения могут входить в противоречия с достиженем главных целей организации.

Рациональная степень централизации зависит от структуры и масштаба производства, квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкурентной борьбы и других факторов.

Формализация характеризует уровень стандартизации выполнения работ внутри организации в соответствии с правилами, описа­нием процедур, техническими картами и т. д. Обычно это касается повторяющихся, рутинных работ.

Координация базируется на установлении формальных и неформальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанавливаются между отдельными службами разных уровней управления, формальные связи устанавливаются непосредственно между управленческими работниками (менеджерами) и характеризуются объемом информации в форме прямых контактов, невзирая на долж­ности и уровни управления.

Важное значение в координации имеет подстраховывание при подготовке и принятии недостаточно продуманных решений и ре­шений, базирующихся на обратных связях, от их возможных последствий и влияния на деятельность организации.

Таким образом, структура управления, ее эффективность суще­ственно влияет на все стороны жизнеобеспечения организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершен­ствование - это процесс адаптации структуры управления к вне­шним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды) и внут­ренним факторам экономического положения организации (техно­логии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ре­сурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т. д.). Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (станов­ления, роста, возникновения различной глубины кризисного состо­яния, восстановления нормального финансового состояния в крат­косрочном и долгосрочном периоде времени, дальнейшего разви­тия и реформирования) в структуре управления организации необходимо проводить соответствующие изменения, чтобы в каж­дом случае она способствовала достижению главных целей органи­зации в целом.

Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере сложившейся экономической ситуации в организации, необ­ходимо понимать особенности отдельных видов структур управле­ния, наиболее часто используемых различными организациями.

Самыми распространенными видами структуры управления организации в России и за рубежом являются линейно-функцио­нальная, линейно- штабная и линейно-дивизиональная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организа­ций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-услов­ная и матричная структуры управления, как правило, охватываю­щая только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-штабной и линейно-дивизиональной положены линейная верти­каль управления между уровнями и специализация звеньев, отде­лов, служб и отдельных управленческих работников по функциям (например, производственная служба, финансовая служба, техни­ческая служба, служба главного энергетика, бухгалтерия, планово-экономическая служба и т. д.).

Линейно-функциональная структура . Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая поли­тика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной сис­темы управления предприятием.

Основными достоинствами такой структуры являются незначи­тельное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

Линейно-дивизиональная структура . В рамках структуры этого типа все подразделения организации специализированы по продук­там, видам деятельности или конкретным рынкам. На такие под­разделения возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям - дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специа­лизацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них - по линейно-функциональным службам. Дивизионы возглавляются Вице-президентами.

Очевидным достоинством структуры является полнота ответ­ственности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур связаны с дублированием функций, высокой автономнос­тью и конкурентностью дивизионов, а отсюда, как следствие, наличием центробежных тенденций.

Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра фи­нансовой ответственности и предоставлением полной хозяйствен­ной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руковод­ством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разра­ботки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый принципы. Для решения конкретных задач формируются программы или про­екты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощ­ности и фонды, а также специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Про­граммно-целевые структуры могут выступать для российских пред­приятий переходными формами, позволяющими повысить эффек­тивность управления без ломки традиционной системы, организо­ванной по функциональному принципу.

Матричная структура управления фирмой. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб на период реализации определенного проекта. Очевидные досто­инства этого типа структур в виде улучшения информационного обес­печения и использования опыта специалистов сочетаются с недостат­ками в виде нарушения иерархии управления и двойственности пол­номочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2-4-уровневые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарак­терности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделе­ний, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей ра­боты на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления от­вечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспо­могательных подразделений в достижении конечных результатов.

Основное различие вышеуказанных видов структур управления связано с разной степенью централизации (децентрализации) уп­равленческих работ. Наибольшей степенью централизации выпол­нения управленческих работ характеризуется линейно-функцио­нальная структура управления. Большей степенью децентрализации выполнения управленческих работ обладает линейно-штабная форма управления, где руководители подразделе­ний, выделенные по виду технологического процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Каждая организационная структура управления проявляет свои достоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация.

Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри органи­зации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала в межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразде­лений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

размер и степень разнообразия деятельности организации;

территориальное размещение подразделений организации;

динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

стратегию, реализуемую организацией;

эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

объем дублирования функций управления;

несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

трудности в прохождении потоков информации;

противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является восстановление на первом этапе краткосрочном периоде с нормального ее функционирования, данного с восстановлением ее платежеспособности. В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения структуре:

сокращение числа уровней управления, переход к более цен­трализованной системе выполнения функций управления;

установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

сокращение числа заместителей руководителей и смена от­дельных руководящих кадров;

сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

делегирование большего объема полномочий и ответственно­сти производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспече­ния функционирования организации;

сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

сокращение производственных служб на нижнем уровне уп­равления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

создание временной целевой группы из работников аппарата (включая арбитражных управляющих при их назначении арбитражным судом) по разработке программы финансового оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организа­ции к созданию финансового равновесия и устойчивости в длитель­ной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормально­го функционирования организации должна измениться и организа­ционная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразо­вания могут строиться по следующим схемам (направлениям):

определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продви­жения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

определяется степень самостоятельности подразделений ап­парата и структурных единиц в подготовке и принятии ре­шений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;

с увеличением численности управленческого персонала уста­навливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

происходит сосредоточение на высшем уровне руководства функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;

создаются службы (группы) стратегического развития;

для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);

подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям ге­нерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.

Моделирование распределения управленческих работ в структу­ ре аппарата управления организации

В целях рационального распределения функциональных обязан­ностей в аппарате управления организации и создания условий по­вышения эффективности управленческого труда рекомендуется ис­пользовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях. Модель матричного классификатора представляет собой табли­цу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управ­ленческие работы по функциям, а по горизонтали - должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обя­занностей применяются следующие условные обозначения:

Р - принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П - подготовка решения (комплексная разработка решения, со­ставление документа, мероприятия самостоятельно и с при­влечением других лиц);

У - участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);

С - согласование решения (согласование документа);

И - исполнение (реализация) решения;

К - контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О - обмен информацией, информирование руководства;

А - персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руковод­ствоваться следующими положениями:

за отделами и службами аппарата управления закрепляются виды управленческих работ, однородные по характеру, содер­жанию и методам решения;

виды трудового участия в выполнении управленческих работ должны предусматривать четкую определенность и по воз­можности автономность сферы деятельности и компетенции каждого отдела (или службы) и должностного лица;

характер распределения управленческих работ и виды трудо­вого участия отделов (или служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность и законченность решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное выпол­нение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;

распределение управленческих работ должно отвечать требо­ваниям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении и повышения качества принимаемых решений;

распределение управленческих работ производится с учетом наличия и возможности сбора в подразделении (отделе, службе) достаточной и необходимой информации для под­готовки и принятия управленческих решений;

при формировании содержания работ в отделах (или службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рацио­нальное соотношение централизации и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;

классификатор функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится до исполнителя. Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным доку­ментом, регламентирующим и координирующим работу должно­стных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления, образец которого отражен в таблице 28.

В процессе накопления опыта, изменения условий производства и функционирования организации в классификатор вносятся со­ответствующие изменения и дополнения, также могут вноситься изменения и в структуру управления организации.

Таблица 28 - Фрагмент матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления

№ п/п

Управленческие работы

Основные должностные лица и службы аппарата управления

Ген. директор

Зам.ген.дир-ра по пр-ву

Зам. ген. дир-ра по экономике

Произ.-тех. отдел

Фин. отдел

Бухгалтерия

Отд. маркетинга

Отд. кадров

Договорный отдел

Диспетчерская служба

Рук-во и аппарат цехов

Другие службы

Планирование доходов и расходов

Анализ убытков и определение мер по их сокращению

Анализ дебиторской задолженности и предложения по ее снижению

Подготовка исков по взысканию просроченной дебиторской задолженности

Анализ кредиторской задолженности и разработка предложений по ее реструктуризации

Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использова­ние способствует уменьшению объема дублирования работ на 5- 10%, ускорению составления документов на 10-20%, повышению каче­ства принимаемых решений.

41. Совершенствование внутреннего контроля и системы мер по ограничению риска и безопасности хозяйственной деятельности

Министерство образования Российской Федерации

Воронежский государственный технический университет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу

По дисциплине : «Менеджмент предприятия»

Тема курсовой работы: «Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием»

Задание принял студент________________________________

Введение……………………………………………………………………......5

1.Теоретические основы разработки организационной структуры системы управления предприятием…………………………………………………….6

1.1 Сущность и понятие организационной структуры …………………….6

1.2 Методы проектирования организационной структуры управления

предприятием………………………………………………………………….12

1.3 Классификация организационных структур……………………….…....15

2. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО

«Энерготекс»…………………………………………………………………..25

3. Совершенствование организационной структуры………………………..29

системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс»……………………29

3.2 Снижение численности работников функциональных

подразделений и уровней управления………………………………………..31

Заключение……………………………………………………………………..34

Список литературы…………………………………………………………….35

Приложения…………………………………………………………………….37

Введение

Через преодоление очень сложных проблем, с большими трудностями наша страна осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности.

Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора.

Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии. Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной курсовой работы является предприятие ЗАО «Энерготекс».

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

1.Теоретические основы разработки организационной структуры

системы управления предприятием.

1.1 Сущность и понятие организационной структуры

Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Абстрактная категория "структура" и понятие "организационная структура управления" отличаются тем, что объектом структуризации может выступать сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия); управление (структура управления) и каждый элемент системы управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (2, с.689).

Термин "функциональные области" не следует смешивать с функциями управления.

Понятие "функциональная область" относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели (3, с.69).

Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы (4, с. 331).

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля (2, с.90).; структура всегда должна отражать стратегию (2, с. 303); детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой (5, с.601).

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Сторонники ситуационного подхода считают, что менеджеры имеют право выбора, но ограниченное необходимостью адаптации структуры к внешним условиям, определяющей приемлемые результаты деятельности организации (5, с. 600-602).

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2, с. 331).

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2, с.303).

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

Размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

Специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

Характер выпускаемой продукции (тип производства);

Сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

Масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры:

Небольшое число уровней руководства;

Небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

Целенаправленная работа на потребителей;

Предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

Высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении (2, с. 272-295).

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Разработка организационной структуры управления предприятием включает:

Определение состава органов управления и их количество;

Установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;

Установление количественного состава работников;

Формирование применяемых методов руководства;

Определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Основные элементы организационной структуры управления предприятием :

Состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;

Численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;

Состав самостоятельных структурных подразделений;

Количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;

Централизация или децентрализация управления;

Информационные взаимосвязи.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Последовательность действий следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам (2, с. 331-332).

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Нап­ример, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирова­ния, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2)решений: како­го вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет при­нимать тот или иной менеджер;

3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4)лиц, с которы­ми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого на ме­неджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководите­ля любого уровня); технические приемы в рамках научных методов уп­равления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и ор­ганизации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, ра­ботающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруп­пированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование ло­гических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую ра­боту, как правило, под единым руководством начальника подразделе­ния (3, с.69-70).

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

Синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

Матрично-органический подход – структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;

Рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

Организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

Ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

1.2 Методы проектирования организационных структур управления

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72).

1.3 Классификация организационных структур

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Функциональная структура – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

Прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

Матричная схема построения организации предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом (3, с.74-76).

Организации, построенные с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация (3, с. 268-273).

Корпоративная организация, или корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, осуществляющих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.

Эдхократические организации – это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы складывается и имеет их измерения. Однако этот подход оставляет за границами матричной организации такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

2. производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

3. обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

Проблема создания структуры, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и обличает в корне организации, построенные "на участии работников в управлении", или партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в:

Принятии решений;

Установлении целей;

Решении проблем.

Быстрые и динамичные изменения, за последнее время произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организационных структур, получивших название предпринимательских. Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Организация, ориентированная на рынок или "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми кто продукты решений покупает – потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

Образуется таким образом сетевая схема структуры.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Эти центры не наделены административными правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации.

Сущность техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время все большее внимание уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию возможностей как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем – адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. "Переменные электронного конструирования" включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект, виртуальную реальность, факсисильную связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем (5, с. 612-613).

В развивающихся формах структуры организаций становятся более органическими и адаптивными. Изменения организационных структур компаний выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение (5, с. 614 – 616).

Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем (5, с. 617).

При разработке организационной структуры студенты могут вос­пользоваться принципами, сформулированными А. Файолем.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и переда­вать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководс­тва.

4. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитиро­вано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и нефор­мальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддержи­ваться.

6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в со­ответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

7. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключи­тельной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для веде­ния бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

8. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организа­ции.

9. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить четко обозначенному для этих целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять.

11. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

12. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, с появлением новых технологий и ресурсов.

13. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3, с. 77-78).

Можно воспользоваться и такими принципами:

Первичности функций или процессов по обеспечению потребителей;

Точных границ между линейным и функциональным руководством;

Расплывчатости границ между ними в автономных группах, ориентированных на рынок;

Соблюдения норм управляемости;

Минимальностей ступеней управления;

Сочетания централизации и децентрализации выполнения функций.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают труд­ности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качест­во профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников (3, с. 79-80).

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать:

1. Общую часть (роль, подчиненность);

2. Цели и задачи;

3. Функции;

4. Внутреннюю структуру;

5. Взаимоотношения;

7. Ответственность;

8. Критерии оценки работы;

9. Порядок реорганизации и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для каждого исполнителя:

1. Должностные обязанности (виды работ);

2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и специальной подготовки и практический стаж;

4. Права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

2 Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО

«Энерготекс»

Структура управления ЗАО «Энерготекс» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. Численность АУП и фонд оплаты труда

Штатная численность, чел.

Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.

Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

Распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

Представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

Председательствует на общем собрании акционеров;

Утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

Представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

Имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

Правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

Совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ЗАО "Энерготекс" являлась линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

· компаний малого и среднего размера;

· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ЗАО «Энерготекс» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

· внутренние организационные связи ясно очерчены;

· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

· выход на новые рынки;

· создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

· создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ЗАО "Энерготекс" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

· структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

· большинство структурных подразделений ЗАО "Энерготекс" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ЗАО Энерготекс, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

3. Совершенствование организационной структуры

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

· обеспечивает наличие многих центров прибыли;

· позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

· способствует профессиональному росту менеджеров;

· способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

· позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

· обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

· отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

· позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

· при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

· изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

· активный поиск новых рынков и проникновение на них;

· возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

· материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

· заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

· по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

· роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

· делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

· сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

· могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

· отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Исполнительную власть в акционерном обществе Энерготекс осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

По кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

По капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.

Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности.

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ЗАО «Энерготекс» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

3.2 Снижение численности работников функциональных

подразделений и уровней управления

Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие кан­целярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.

Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.

Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

Для расчета нормативной численности работников по функциям управления бюрократических организационных структур можно воспользоваться методикой, приведенной в таблице 1.

В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сок­ращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менед­жера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в ка­честве первоочередной задачи.

Методика расчета нормативной численности при определении должностей подразделений бюрократических организационных структур:

у 1 = 0,60 +0,206 х

у 2 = 0,06 + 0,0925 х

у 3 = - 0,26 + 0,2567 х

у 4 = -1,66 + 0,6272 х,

где у 1 – число заместителей начальника отдела; у 2 – количество бюро в отделе (начальников бюро); у 3 – количество групп (старших исполнителей); у 4 – численность исполнителей; х – численность служащих отдела.

Таблица 2 – Расчет нормативной численности работников по функциям управления

Наименование функций

управления

для расчета

Структурные

подразделения

и должности

Делопроизводство

Ч = 0,001376 х Фа/100+ 0,0061 х Р – 0,21239750=37,06 (38 чел.)

Организация труда и заработной платы

Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 (6 чел.)

ОТиЗ, нормировщики в цехах

Отбор и подготовка кадров

Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 (3 чел.)

Отдел кадров

МТС, сбыт, транспортное обслуживание

Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 (9 чел.)

Отдел МТС, кооперации, склад ГП, транспортный цех, отдел сбыта

Техническая подготовка производства

Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп – 0,528389 = 29,465 (30 чел.)

Технолог, конструкторский отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальный цех, ЦЗЛ

Бухучет и финансовая деятельность

Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рппп = 11,709 (12 чел.)

Бухгалтерия, финансовый отдел

Оперативное управление основным производством

Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х Ров – 0,25535779 = 5,663 (6 чел.)

ПДО, диспетчеры в цехах

Технико-экономическое планирование

Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп – 0,80393089 = 7,604 (8 чел)

ПЭО, экономисты в цехах

Ремонтное и энергетическое обслуживание

Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Ров = 6,47 (7чел.)

ОГЭ, ОГМ, ремонтно-механические и энергетические участки

Стандартизация продукции, технологических процессов, контроль качества

Ч = 0,012629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (13 чел.)

Отдел стандартизации, ОТК

1) численность производственного персонала, Рпп = 423 чел;

2) численность основных и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел;

3) общая численность работающих, Р = 628 чел;

4) стоимость активной части основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.;

5) количество наименований продукции; Нп = 17 наим.

6) Ч – численность работников нормативная, чел.

В результате произведенных расчетов можно сделать вывод, что за место имеющихся 159 работников аппарата управления, предприятию достаточно 132 работников, это в свою очередь говорит о том что расходы на 27 служащих не рациональны. В связи с выше указанными сравнениями, явно видно что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления. Предприятию ЗАО «Энерготекс» необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

Заключение

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

В данной курсовой работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ЗАО «Энерготекс» можно выделить следующие:

Повышение профессионализма в управлении.

(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

Применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления.

Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т.д.

Численность административно управленческого персонала предприятия ЗАО «Энерготекс» нуждается в рациональном снижении. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ЗАО «Энерготекс» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

Список литературы

1. Методические указания по оформлению курсовых и дипломных работ для студентов специальностей 521500 "Менеджмент", 060800 "Экономика и управление на предприятии" всех форм обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.А. Калашникова. – Воронеж, 2000. – 19 с. (141-2000).

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992. 702 с.

3. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. 352 с.

4. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского - М.: Прогресс, 1987. - 384 с.

5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996. 416с

8. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА – М,1998. 336 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 1997. 384 с.

10. Грейсон Дж.К мл., О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ./Авт. предисл. Б.Э.Мильмер.- М.: Экономика, 1991.319 с

11. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие.- СПб «Специальная литература», 1995. 327 с.

12. Борисенко И.Л. Развитие организационно – экономических наук: теория и методология. – Воронеж. гос. техн. ун-т.,2002. 151 с.

13. Методические указания по выполнению курсового проекта по дисциплине «Менеджмент предприятия» для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» и направления 521500 «Менеджмент (производственный)» всех форм обучения/Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.Л.Борисенко, Воронеж, 2003. 50 с. (66-2003).

Рис.1 – Вид организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс», до преобразований.

Рис.2 – Вид организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс», после преобразований.