Курсовая работа планирование инноваций на предприятии. Планирование инновационного и инвестиционного развития предприятия Подходы к планированию инновационной деятельности

В современных условиях, когда динамично и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инноваций становится жизненно необходимым. Именно она позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению. Наличие такой программы облегчает использование ресурсов организации и выбор наилучших средств для достижения цели, значительно снижает опасность, исходящую он внешней среды. Это положительно сказывается на результаты деятельности организации и способствует созданию здорового морально-психологического климата в организации, что также оказывает положительное влияние на эффективность.

И напротив, отсутствие такой программы сопровождается колебаниями и отклонениями в развитии организации в нужном направлении. Непродуманность и непоследовательность действий чреваты тяжелыми отрицательными последствиями. Прежде всего, неэффективно используются ресурсы организации. Ресурсы организации (а они всегда ограничены) часто направляются не туда, куда нужно, и не на то, на что нужно. В итоге мероприятия по решению назревших проблем не выполняются и потребности потребителей не удовлетворяются. Все это отрицательно сказывается на положении дел, снижает эффективность, создает социальную напряженность в организации. Увеличивается возможность возникновения всякого рода конфликтов, возрастает текучесть кадров и т.п. Эти процессы также негативно влияют на деятельность всей организации.

Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Оно имеет две различные плоскости конкретизации: собственно предсказательную ( дескриптивную, описательную) и другую, сопряженную с ней, относящуюся к категории управления, - предсказательную (перспективную, предписательную). Предсказание подразумевает описание возможных или желательных перспектив, состояний, решение проблем будущего. Помимо формального прогнозирования, основанного на научных методах, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие -это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания и интуиции. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.

Предсказание есть собственно решение этих проблем, использование этих проблем, использование информации о будущем в целенаправленной деятельности. Таким образом, в проблеме прогнозирования различают два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия управленческих решений на основе полученного знания.

В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план.

Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Прогнозв сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно.

План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта - определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность.

Восприимчивость организаций к инновациям сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства. Чем больше объем производства, выше уровень выпускаемой продукции, тем труднее производство поддается перестройке.

НТП, как правило, сдерживается в рамках массового, узкоспециализированного производства и получает большие перспективы при производстве мелкосерийных высокоспециализированных быстросменяемых изделий.

Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.

Внедрение технических, организационных и экономических инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.

Сущность планирования инноваций

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет следующие семь частных функций:

Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационной программы или организации в целом.

Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы всегда ориентированы в будущее и должны базироваться на обоснованных прогнозах развития ситуации.

План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

Координация деятельности всех участников инноваций.

Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов. В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации: распорядительная, инициативная,

программная и бюджетная. Распорядительная форма координации выражается в директивном утверждении плановых документов, обязательных для исполнения всеми участниками инновационных процессов.

Инициативная форма координации выражается в добровольном и осознанном согласовании действий менеджеров и всех участников в пределах делегированных им полномочий и общих плановых ограничений. Программная координация осуществляется в форме установленных каждому участнику частных плановых заданий в соответствии с общим планом работ по инновационной программе. Бюджетная форма координации осуществляется при разработке планового бюджета в виде ограничений по материальным, трудовым и финансовым ресурсам, выделяемым каждому участнику.

Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.

Создание объективной базы для эффективного контроля.

Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт - план". При этом контроль становится предметным, направленным на обеспечение целевого со стояния системы.

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения инновации.

Устойчивость системы планирования позволяет обеспечивать эффективную актуализацию информации благодаря своевременным контролю и корректировкам плановых заданий.

7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает се важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.

В процессе планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организаций в целом и для каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Планирование на предприятии»

На тему: Планирование инноваций на предприятии.

Студент: Лебедева Наталья
Андреевна
Форма обучения: Заочная

Курс 3 группа 68
Номер зачетной книжки:
Руководитель:

КИНЕШМА 2012

Аннотация

В этой курсовой работе рассмотрела систему планирования инноваций на предприятии.
В теоретической части работы постаралась выяснить суть инновационной деятельности предприятия, ее влияние на экономическое и социальное развитие фирмы.
Во-первых, выяснить, что такое инновации, в чем заключаются их сущность и роль в жизнедеятельности предприятия.
Во-вторых, перейти к теме планирования инноваций. Определила цели, задачи процесса планирования, а так же сущность и принципы организации планирования на предприятии.
В-третьих, была подробно рассмотрена структура системы планирования и определены основные виды планирования инновационного процесса на предприятии.
В-четвертых, рассмотрела методы внутрифирменного планирования и дала их характеристику.
В практической части на основе исходной информации сделала расчеты себестоимости продукции в отчетном и плановом периоде, так же произвела расчет производственной мощности и численности рабочих. На основании всего сделанного составила план производства при ограничивающих его условиях.
В конце курсовой работы провела тщательный анализ рассчитанного и сделала соответствующие выводы.

Содержание
Введение………………………………………………………… …….…4
Теоретическая часть…………………………………………………………... 5

1.1. Общая характеристика инновационных процессов (нововведений)………………………………………… ……………….......5
1.2. Классификация инноваций………………………………………...... ...6

2.1. Понятие планирования инноваций……………………………….…...7
2.2. Задачи планирования инноваций……………………………………...9
2.3. Принципы планирования инноваций………………………………....9
3. Система внутрифирменного планирования инноваций………………10
3.1. Виды планирования инноваций на предприятии……………… .......10
3.2. Процессы внутрифирменного планирования инноваций…………..12
3.3. Организация планирования инноваций на предприятии………... …13
4. Методы внутрифирменного планирования инноваций........ .................15
4.1. Научно-техническое прогнозирование………………………………15
4.2. Продуктово - тематическое планирование инноваций………………………………………………….. ………………17
4.3. Календарное планирование инноваций на предприятии………….. .19
4.4. Производственное планирование инноваций…………………… ….20
Практическая часть……………………………………………………….... ...21
Заключение…………………………………………………… ……………........30
Список используемой литературы…………………………………..32
Введение

Возможные пути создания благоприятного инновационного климата в российской экономике начали активно в начале 80-х годов, еще до распада Советского Союза. Уже тогда стало очевидным, что действующие механизмы “внедрения” результатов исследований и разработок неэффективны, инновационная активность предприятий низкая, а средний возраст производственного оборудования постоянно увеличивался, достигнув к 1990 году 10,8 лет.
С тех пор был принят ряд государственных Концепций регулирования и стимулирования инновационной деятельности, объявлено о создании национальной инновационной системы, создан ряд механизмов государственного финансирования инноваций, включая создание инфраструктуры инновационной деятельности. Главной проблемой пока остается разорванность связей между основными участниками инновационного процесса (разработчиками и потребителями нововведений), информационная непрозрачность и поэтому низкая мотивация, как к разработке, так и финансированию инноваций.
Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации – работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, другие предприятия).
Таким образом цель этой работы – дать представление об инновационной деятельности предприятий и применения ее на практике. А основные задачи – понять сущность инноваций, выявить виды инноваций, а также рассмотреть влияние инновационной деятельности на развитие предприятия.
Объектом этой работы является предприятие, как хозяйствующий субъект, а предметом – инновационная деятельность.

Теоретическая часть

1. Инновации и инновационная деятельность предприятия

Под инновацией (англ. «innovation» – нововведение, новшество, новаторство) понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Понятия «новшество», «нововведение», «инновация» нередко отождествляются, хотя между ними есть и различия.
Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, изобретение, новое явление. Словосочетание «нововведение» в буквальном смысле означает процесс использования новшества. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится нововведением (инновацией). Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
Понятие «инновации» как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист Й.Шумпетер. Он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций производственных факторов и выделил пять изменений в развитии, т.е. вопросов инноваций:

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.
Девиз инновации – «новое и иное» – характеризует многоликость этого понятия. Так, инновация в сфере услуг – это новшество в самой услуге, в ее производстве, предоставлении и потреблении, поведении работников. Нововведения далеко не всегда базируются на изобретениях и открытиях. Есть нововведения, которые основываются на идеях. Примерами здесь могут служить появление застежек типа «молния», шариковых авторучек, баллончиков с аэрозолями, колец-открывалок на банках с прохладительными напитками и многое другое.
Инновация не обязательно должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических инноваций могут соперничать в своем влиянии с такой идеей, как продажа в рассрочку. Использование этой идеи буквально преображает экономику. Инновация - это новая ценность для потребителя, она должна отвечать нуждам и желаниям потребителей.
Таким образом, непременными свойствами инновации являются их новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность) и она обязательно должна отвечать запросам потребителей.
Систематическая инновация состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для успешной деятельности предприятия.
Инновации могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Все они тесно взаимосвязаны и являются качественными ступенями в развитии производительных сил, повышения эффективности производства.
Инновации - это не только стратегия, позволяющая компаниям получать инновационную ренту и держать лидирующие позиции на перспективных рынках, но и способ выживания в условиях современной конкурентной среды. Одновременно это вид деятельности в условиях неопределенности, когда неоднозначность последствий решений фирмы выражена особенно остро. Постоянная угроза потерь – полных или частичных – это цена, которую платит инновационная компания за высокие ожидаемые доходы и привилегированные позиции на рынке.
Таким образом, инновации, во-первых, должны носить рыночную структуру для удовлетворения нужд потребителей. Во-вторых, любая инновация всегда рассматривается как сложный процесс, предполагающий изменение как научно-технического, так и экономического, социального и структурного характера. В-третьих, в инновации акцент делается на быстром внедрении новшества в практическое использование. В-четвертых, инновации должны обеспечивать экономический, социальный, технический или экологический эффект.

1.2. Классификация инноваций

Все разнообразие инноваций можно классифицировать по ряду признаков.
1. По степени новизны:

2. По объекту применения:

3. По масштабам применения:

4. По причинам возникновения:

5. По эффективности:

2.1. Понятие планирования инноваций

Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства.
Инновационная деятельность включает:

Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что все существующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчеты. Для этого на предприятиях периодически необходимо проводить аттестацию продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. Иными словами, должна проводиться своеобразная рентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т.д. На ее основе руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию (услуги) морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Практика показывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться на инновационной идее, как осознание того, что производимый продукт уже в ближайшем будущем окажется устаревшим.
Откуда берутся инновационные идеи? Можно назвать семь источников таких идей. Перечислим внутренние источники; они возникают в рамках предприятия или отрасли. К ним относятся:
1) неожиданное событие (для предприятия или отрасли) – успех, неудача, внешнее событие;
2) неконгруэнтность – несоответствие между реальностью (какова она есть на самом деле) и нашими представлениями о ней;
3) нововведения, основанные на потребности процесса;
4) внезапные изменения в структуре отрасли или рынка.
Следующие три источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение за пределами предприятия или отрасли. Это:
5) демографические изменения;
6) изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
7) новые знания (как научные, так и ненаучные).
Анализ названных ситуаций при рассмотрении того или иного типа изменения позволяет установить характер инновационного решения. Во всяком случае, всегда можно получить ответы на следующие вопросы. Что будет, если мы воспользуемся создавшимся изме нением? Куда это может привести предприятие? Что нужно сделать, чтобы изменение превратить в источник развития?
Вместе с тем из семи источников изменений наиболее важными являются третье и седьмое, так как они носят наиболее радикальный характер.
Изменение, вызываемое потребностью процесса, представляет собой куда более важное значение, нежели два первых. Старая пословица гласит: «необходимость есть мать изобретения». В данном случае изменение основывается на потребности практики, жизни. (Замена ручного набора в книгопечатании, сохранение свежести продуктов и др.) Вместе с тем реализация этого типа изменений предполагает необходимость понимания, что:

Во всяком случае, при решении проблемы этого типа необходимо ответить на следующие вопросы. Понимаем ли мы, в чем и в каких изменениях нуждается процесс? Имеются ли в наличии необходимые знания или их нужно получить? Соответствуют ли наши решения привычкам, традициям и целевым ориентациям потенциальных потребителей?

2.2. Задачи планирования инноваций

Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления деятельностью ИП.
Планирование инноваций - это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках интегрированной системы менеджмента подсистема планирования выполняет семь частных функций.
1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного проекта или ИП в целом.
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации.
3. Координация деятельности всех участников инноваций.
4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.
5. Создание объективной базы для эффективного контроля
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.
7. Мотивация участников.

2.3. Принципы планирования инноваций

Планированию инноваций на ИП присущи принципы, устанавливающие общие правила разработки и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте.
Осуществление инновационной деятельности ИП направлено на достижение определенных экономических результатов, задач хозяйственного и финансового развития.
Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда оно базируется на учете законов и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает объективные условия и специфические черты конкретного ИП.
Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании вытекает из долгосрочного характера результатов, длительного цикла осуществления инноваций и их жизненной значимости для обеспечения конкурентоспособности ИП.
Комплексность планирования инноваций означает системную увязку всех разрабатываемых на ИП планов.
Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения комплексного планирования является бюджетная сбалансированность планов.
Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.
Непрерывность планирования инноваций включает два аспекта: преемственность и взаимосвязь планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления плановых расчетов в соответствии с изменяющимися условиями и возникновением отклонений. Планирование инноваций обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие планов различной продолжительности устанавливает определенную периодичность их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

3. Система внутрифирменного планирования инноваций

3.1. Виды планирования инноваций на предприятии

Система планирования инноваций на ИП включает комплекс различных планов, взаимодействующих друг с другом и направленных на осуществление основных функций и задач планирования. Существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности ИП, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.
Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности ИП.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития ИП. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля ИП, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.
Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.
Предметный признак характеризует объем плановой работы на ИП. В соответствии с разделением труда по предметному признаку на ИП в отдельные виды планов выделяют планирование НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, информационного обеспечения, финансов, персонала и других предметных областей ИП. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную базу, периодичность и методы выполнения плановых расчетов.
Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. В соответствии с принятой организационной структурой ИП различают сводное или комплексное планирование деятельности ИП в целом, планирование структурных единиц (подразделений, служб, отделов и лабораторий, производств, цехов и участков), планирование отдельных инновационных проектов и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки. Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.
Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в формировании перспективных направлений и тематики НИОКР, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства на ИП. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ ИП и цехов.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности ИП. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.
Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным проектам, всей совокупности планируемых работ, загрузки оборудования и исполнителей; распределении работ по отдельным календарным периодам.
В зависимости от периода планирования различают планы долгосрочные, ориентированные на пять и более лет, среднесрочные - до пяти лет и краткосрочные, охватывающие период времени до года.
Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования инноваций. В отечественной и зарубежной практике нашли широкое распространение такие формы планирования инноваций, как программно-целевой подход, управление по целям, системное управление, сетевые методы управления и пр.

3.2. Процессы внутрифирменного планирования инноваций

Планирование инноваций не является разовым, волевым актом менеджмента, результатом которого становится утвержденный плановый документ. Оно представляет собой один из важнейших процессов принятия управленческих решений на ИП. Этот процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на ИП специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой - требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.
Процесс планирования инноваций. Независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового решения. На практике часто регламентируется также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям, этапами методам их выполнения.
При постановке целей должны выполняться следующие общие требования:

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки и обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте.

3.3. Организация планирования инноваций на предприятии

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной корректировки. Организация планирования инноваций на ИП предусматривает решение трех комплексов вопросов:
Состав и характер специализации органов планирования инноваций на ИП определяются тремя основными факторами: уровнем централизации планирования на ИП, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.
Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные системы планирования инноваций в ИП. Его осуществление поручается специальным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в ИП. При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В крупных специализированных ИП, НИИ, КБ сводное планирование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы или управления): экономики и планирования развития ИП, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований, сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического снабжения, бухгалтерия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и обоснований в целом по предприятию. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации инновационных процессов.
Централизованная форма организации планирования чаще всего реализуется на крупных ИП с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными темпами техническо го прогресса. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений ИП, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности ИП.
Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на ИП заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных и строго субординированных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осуществляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням планирования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться на ИП по трем альтернативным схемам:

Планированию инновационных процессов ввиду их творческого характера, персонифицированной формы деятельности и результатов в большей степени свойственна схема координации “снизу вверх”. Известно, что две трети американских компаний планируют по такой схеме, а остальные - на основе взаимодействия всех уровней управления.
Формализация процессов планирования инноваций на ИП в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений в системе управления инновациями.

4. Методы внутрифирменного планирования инноваций

4.1. Научно-техническое прогнозирование

Сущность и виды научно-технического прогнозирования. Система управления инновационной деятельностью предусматривает выполнение особых расчетов, связанных с разработкой научно-технических прогнозов. Научно-технический прогноз представляет собой комплексную вероятностную оценку содержания, направлений и объемов будущего развития науки и техники в той или иной области. Основная функция научно-технического прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных путей развития исследуемых объектов на основе всестороннего ретроспективного анализа и изучения тенденций их изменения.
В системе управления прогноз обеспечивает решение следующих важнейших задач:

Прогноз сокращает количество вариантных проработок при формировании плана, повышает глубину и качество обоснования плана, формирует его конечные цели, определяет условия выполнения плана, моделирует возможные пути развития объекта, необходимые для их осуществления мероприятия и ожидаемые результаты. Таким образом, прежде всего он служит для обоснования плановых решений. Однако прогнозные разработки могут использоваться и для определения возможных последствий выполнения или невыполнения плановых решений. Необходимость разработки различных видов научно-технических прогнозов предопределяется сложностью инновационной сферы как объекта управления.
Прогнозы различаются по характеру объектов, содержанию и периоду прогнозирования, масштабам и степени комплексности, уровню разработки и т.д.
С учетом широты тематических рамок и уровня разработки выделяют прогнозы:

Все они связаны между собой отношениями подчиненности и образуют иерархическую систему прогнозирования, которая обеспечивает органическое сочетание прогностической деятельности на различных уровнях управления и по всем направлениям и областям науки и техники.
Чем уже тематические рамки разрабатываемого прогноза, тем меньше должен быть период прогнозирования. В новых, быстро развивающихся областях науки и техники периоды прогнозирования укорачиваются, а сами прогнозы обновляются чаще, чем в традиционных областях.
Методы научно – технического прогнозирования. Современная отечественная и зарубежная практика насчитывает более 130 различных методов разработки прогнозов. Все многообразие методических приемов научно-технического прогнозирования условно можно свести к трем важнейшим группам:

Сущность методов экстраполяции, применяемых при прогнозировании науки и техники, состоит в том, что, анализируя изменение отдельных параметров разрабатываемого объекта в прошлом и исследуя факторы, обусловливающие эти изменения, можно сделать выводы о закономерностях его развития и путях совершенствования в будущем. В научно-техническом прогнозировании принято выделять два вида задач, решаемых методами экстраполяции: задачи динамического и статического анализа.
Экстраполяция тенденций относится к количественным методам прогнозирования. Для прогнозирования же качественных характеристик, а также объектов, развитие которых не поддается формализации и статистическому моделированию, широко используются методы экспертных оценок. Суть экспертных методов научно-технического прогнозирования состоит в том, что на основе априорных, оценок квалифицированного специалиста или группы специалистов делается заключение о путях развития науки и техники, перспективных направлениях научных исследований и разработок. В зависимости от формы работы с экспертами различают индивидуальные и коллективные методы экспертизы.
Одним из наиболее перспективных подходов к разработке прогнозов считается моделирование процессов развития науки и техники, т. е. определение перспектив изменения техники на основе адекватных моделей ее развития. По характеру используемых моделей различаются логические, информационные и математические модели прогнозирования.

4.2. Продуктово-тематическое планирование инноваций

Сущность и виды продуктово-тематического планирования. Продуктово-тематическое планирование составляет важнейший элемент системы внутрифирменного планирования инноваций на всех уровнях управления. Его задачи заключаются в определении направлений и пропорций в научно-техническом развитии ИП, установлении тематики НИОКР, формировании структуры перспективной производственной программы выпуска инновационной продукции и осуществления всего комплекса инновационных мероприятий.
В самостоятельных НИИ и КБ продуктово-тематическое планирование представлено формированием тематического плана, содержащего перечень НИОКР и инновационных проектов, направленных на реализацию принятой концепции перспективного развития ИП. В процессе тематического планирования осуществляется отбор важнейшей тематики, оценка ее эффективности и уровня качества планируемых результатов, определяются исполнители, сроки и сметная стоимость выполнения работ. От качества и уровня обоснованности расчетов при формировании тематического плана ИП зависят научно-технические и хозяйственные результаты его деятельности в текущем периоде и в перспективе.
На ИП, реализующих заключительные стадии инновационного процесса, продуктово-тематическое планирование выражается в формировании продуктово-рыночного портфеля предприятия и планировании его производственной программы на определенный период времени. Производственная программа ИП определяет номенклатуру и объем производства конкретных видов инновационной продукции. При ее формировании осуществляется изучение конъюнктуры рынка, ценовой политики ИП, калькулирование и планирование затрат на производство новой продукции, осуществление мероприятий по технической подготовке производства новой продукции, распределение производственных заданий по цехам и участкам, а также по отрезкам времени календарного периода.
Продуктово-тематическое планирование в НИИ, КБ и ИП представляет собой сложный и длительный процесс сбора и переработки научно- технической и конъюнктурно-рыночной информации о потенциале ИП, состоянии рынков и конкурентов, прогнозах развития отдельных направлений науки и техники, а также анализа имеющихся обязательств предприятия по государственным и прочим заказам. Эта область плановой работы относится в большей степени к высшему звену менеджмента на ИП, однако захватывает все низовые уровни управления. Большое значение приобретает стратегическое мышление, ориентация на долгосрочный потенциал успеха ИП и научная обоснованность принимаемых решений. Научная обоснованность продуктово-тематического планирования обеспечивается при соблюдении следующих требований:

Процесс продуктово-тематического планирования инноваций. Продуктово-тематическое планирование представляет собой сложный, многоуровневый итерационный процесс, в котором принимают участие менеджеры, плановые службы, аналитические, исследовательские и разрабатывающие подразделения ИП. Он включает в себя информационное обеспечение, аналитические исследования, маркетинговые разработки, экономические обоснования и сметные расчеты, а также оценки собственного потенциала и обоснования управленческих решений. Общий процесс продуктово-тематического планирования инноваций содержит три основные стадии расчетов: формирование продуктово-тематических предложений, оценка предложений и отбор тематики, выполнение плана.
Первая стадия - формирование продуктово-тематических предложений - имеет своей задачей подготовку возможно большего числа перспективных инновационных идей относительно состава инновационного продукта, изменения структуры рынков или технического развития ИП. Основными источниками инновационных предложений на этой стадии выступают результаты маркетинговых исследований, выполненных научно-технических прогнозов и разработка перспективной продуктовой политики ИП. Маркетинговые исследования в рыночных условиях составляют важнейший источник и необходимое условие научного подхода к продуктово-тематическому планированию на ИП. Маркетинговые исследования в рамках продуктово-те-матического планирования ориентированы на формирование продуктово-рыночного портфеля ИП.
Использование разнообразных методов и приемов поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политики позволяет ИП формировать большое число альтернативных инновационных предложений к тематическому плану, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам ИП и ожидаемым результатам. По данным консалтинговых фирм, для одного успешного инновационного продукта в среднем необходимо 58 разнообразных новых идей. При этом требуется рассмотреть не менее 300 различных вариантов и предложений. Поэтому наиболее ответственной стадией продуктово-тематического планирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболее актуальной тематики.
В отечественной и зарубежной практике для решения этой ответственной задачи используются, как правило, разнообразные методы селекции конкурирующих предложений, основанные на многокритериальной оценке и двухступенчатом отборе перспективной тематики. На первой ступени оценка предложений и грубая селекция их производится по совокупности критериев, отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры рыночной ситуации: динамика спроса на инновационный продукт, ожидаемая доля рынка, оценка рыночного риска, наличие рыночных барьеров, состояние конкуренции, гибкость цен, ожидаемая рентабельность, требуемые инвестиции, обеспеченность ресурсами, ожидаемый объем производства инновационного продукта.
Отбор предложений на первой ступени селекции производится в соответствии с обобщенным показателем путем ранжирования предложений и нормативного ограничения по минимально допустимому уровню значения обобщенного показателя. Ограничение устанавливается ИП исходя из располагаемых ресурсов и возможностей развития инновационного потенциала в планируемом периоде. На этой ступени селекции состав предложений, допускаемых к дальнейшему рассмотрению, должен превышать инновационные возможности ИП. На второй ступени осуществляется детальная селекция допущенных к разработке предложений по совокупности критериев, характеризующих научно-технический уровень и стратегическую привлекательность предложений.
В качестве критериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметры: относительная доля рынка, качество продукта (по международным стандартам), уровень технологии, экономическая эффективность, патенто- и лицензеспособность, компетентность руководства, квалификация кадров. Механизм оценки предложений на второй ступени селекции может быть тем же, что и на первой ступени, но с учетом специфической расстановки приоритетов по критериям отбора инновационных предложений. Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматривать не обособленно, а как часть общей системы формирования продуктово-тематического портфеля ИП. Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поиск плодотворных инновационных идей и объективный отбор перспективных предложений с учетом рыночной ситуации, общих тенденций развития инновационной сферы и реальных возможностей и интересов ИП.

4.3. Календарное планирование инноваций на предприятии

Календарное планирование имеет своей целью установление взаимосвязанных сроков начала и окончания работ по каждой теме с учетом имеющихся ресурсов. В процессе достижения этой цели на стадии календарного планирования решаются следующие основные задачи:

При большой номенклатуре одновременно выполняемых тем, характерной для многих ИП, высокой сложности разрабатываемой техники и технологии, требующей привлечения большого числа исполните
и т.д.................

Инновационный менеджмент Маховикова Галина Афанасьевна

8.4. Организация планирования инноваций на предприятии

Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки, анализа и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной корректировки.

Состав и характер специализации органов планирования инноваций на предприятии определяется уровнем централизации планирования, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.

Различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в организациях. При централизованной системе функции планирования инноваций осуществляют на центральные органы планирования. В крупных научно-исследовательских институтах, конструкторских бюро существуют специальные плановые подразделения. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений организации, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса.

В зависимости от действующей на предприятии общей системы управления инновациями планирование может быть построено по одно-, многолинейной схеме или в виде линейно-штабной формы. При однолинейной схеме у каждого сотрудника – один руководитель; при многолинейной – указания дают несколько руководителей; при линейно-штабной – указание дает руководитель после консультации с отделами маркетинга, ТЭО и др.

Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на предприятии заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных и строго субординированных плановых заданий посредством различных процедурных и методических приемов. При этом взаимоувязка планов осуществляется:

1. По периодам: 1) суммируются итоги планируемого показателя по годам и определяется его значение на конец перспективного периода; 2) значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется по отдельным годам текущих планов.

3. По уровням планирования: 1) «сверху вниз» (последовательная детализация общих задач и доведение их до отдельного исполнителя); 2) «снизу вверх» (обобщение предложений низовых структур и интеграция их в целостную концепцию развития инноваций); 3) «встречное» (целевые задачи спускаются «сверху вниз», а способы их решения формируются по принципу «снизу вверх»).

В силу творческого характера инновационной деятельности планирование инноваций в основном осуществляется «снизу вверх».

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Финансы и кредит автора Шевчук Денис Александрович

Из книги Финансы и кредит. Учебное пособие автора Полякова Елена Валерьевна

10.3. Организация риск-менеджмента на предприятии Первым этапом организации риск-менеджмента является определение цели риска. Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им могут быть выигрыш, прибыль, доход и т. п., получение максимальной прибыли.Вторым

Из книги Бухгалтерский учет автора Мельников Илья

ОРГАНИЗАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ В соответствии с действующим законодательством каждое предприятие, независимо от формы и вида собственности, должно вести бухгалтерскую и статистическую отчетность, предоставлять государственным органам информацию,

автора

8.3. Сущность, задачи и принципы планирования инноваций Планирование инноваций – один из основных элементов системы внутрифирменного управления деятельностью инновационного предприятия. Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор и

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

8.5. Методы внутрифирменного планирования инноваций Внутрифирменное планирование инноваций на предприятиях – это комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования и взаимодействующих друг с другом.Система

Из книги Малые предприятия: регистрация, учет, налогообложение автора Соснаускене Ольга Ивановна

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВЕДЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА НА МАЛОМ

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

8.1. Сущность и принципы планирования инноваций Планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков

автора Котельникова Екатерина

1. Коммерческая организация и некоммерческая организация В экономике страны разнообразие предприятий велико. Отличаются они друг от друга, во-первых, размерами. В качестве показателей размера предприятия обычно используются: количество работающих на нем людей,

Из книги Экономика фирмы: конспект лекций автора Котельникова Екатерина

6. Организация маркетинговой деятельности на предприятии Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует ее организации. В зависимости от масштаба производства этим могут быть заняты сами руководители (на малых предприятиях), отдельные специалисты и

Из книги Экономика предприятия: конспект лекций автора Душенькина Елена Алексеевна

4. Организация производственного процесса на предприятии Производственный процесс – это совокупность взаимосвязанных методов рационального сочетания живого труда со средствами производства, в результате которых создаются материальные блага. Основными элементами

Из книги Микроэкономика: конспект лекций автора Тюрина Анна

6. Амортизация на предприятии Как было сказано ранее, основные производственные фонды в процессе их участия в производственном процессе со временем утрачивают свои изначальные полезные свойства. Это происходит по ряду причин, но в любом случае говорит о том, что

Из книги Планирование на предприятии: конспект лекций автора Маховикова Галина Афанасьевна

Лекция 2 Методологические основы планирования на предприятии 2.1. Виды и формы плановВсе виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия,

Из книги Внешнеэкономическая деятельность: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

Глава 9 Организация и техника операций по ВЭД на

Из книги Логистика автора Савенкова Татьяна Ивановна

1. 11. Организация логистики на предприятии Использование логистической системы предусматриваетуправление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого необходимо организовать специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком,

Из книги Социология труда автора Горшков Александр

31. «Обучающаяся организация», «креативная организация» как новые типы трудовых организаций в условиях возрастания роли знаний Обучающаяся организация? это организация, непрерывно совершенствующаяся путем обмена информацией, накопления и передачи знаний. Обучающейся

Из книги Экономический анализ автора Климова Наталия Владимировна

Вопрос 9 Организация аналитической работы на предприятии При организации экономического анализа хозяйственной деятельности на предприятии необходимо учесть, что он должен иметь научный характер, обоснованное распределение обязанностей между отдельными

Разработка инновационной стратегии подразумевает определение перспективных направлений развития организации по ее инновационного потенциала и прогнозируемых изменений во внешней среде. Эффективные пути и способы реализации стратегии развития выбирают в процессе тактического планирования инновационной деятельности. Его основными задачами являются формирование портфеля инновационных проектов, внедрение которых обеспечит достижение стратегических целей при оптимальном использовании ресурсных возможностей организации и максимизации будущих доходов. Для этого составляют продуктово-тематические планы инноваций и осуществляют их технико-экономическое обоснование. Реализация отобранных инновационных проектов в оптимальные сроки и в пределах выделенных ресурсов обеспечивается разработкой оперативно-календарных планов, которые одновременно являются средством контроля их выполнения.

Продуктово-тематическое планирование инноваций - процесс формирования продуктово-тематического портфеля инновационной деятельности, который охватывает разработку программ и мероприятий обновления продукции, совершенствование технологии и организации ее производства и сбыта.

Продуктово-тематическое планирование инноваций осуществляется маркетинговой подсистемой менеджмента, которая исследует рынок и выявляет новые требования и запросы потребителей.

Для этого необходимо всесторонне изучить потребителей, условия конкуренции и уровень научно-технического потенциала организации, а также выяснить ожидания потребителей относительно возможных характеристик нового товара. Эти действия являются неотъемлемой частью процесса продуктово тематического планирования инноваций, их результаты позволяют точнее определять направления инновационной деятельности, их выполняют различные функциональные службы предприятия, однако обобщает результаты интегрированная система менеджмента маркетинга.

Изучает потребителей и анализирует рынка отдел маркетинговых исследований. С этой целью чаще всего прибегают к опросу потребителей, позволяет понять их образ жизни, определить атрибуты, которые формируют их социальный статус, оптимальные способы продажи и тому подобное. Это является своеобразным привлечением потенциального клиента к созданию нового товара, что облегчает его сбыт. Общие методические подходы к таким исследованиям охватывают сегментацию потребителей, изучение мотивов спроса, оценка способов приобретения нового товара, определения причин его приобретения у этого предприятия, оценка тенденций и причин изменения потребностей и тому подобное.

Анализирует тенденции НТП и уровень научно-технического потенциала организации отдел научно-технического прогнозирования. Анализ тенденций НТП необходим для определения целесообразности планирования инновационной деятельности в определенном направлении. Чтобы сделать объективный вывод, следует проанализировать научно-технической информации.

Методика поиска необходимой информации основывается на ее классификации. Всю техническую информацию разделяют на научно-техническую и патентную. Научно-техническая информация - это информация, размещенная в книгах, научных статьях, депонированных рукописях, отчетах о проведенных научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, в диссертациях и тому подобное.

Патентная информация - информация, находящаяся в представленных, но еще не рассмотренных заявках, акцептующих заявках и выданных охранных документах (патентах, авторских свидетельствах).

Изучает ожидания потребителя относительно нового товара отдел продаж с целью выявления реальной рыночной потребности в нем. Это необходимо для экономического обоснования целесообразности его освоения производством, которое осуществляется с учетом уровня спроса на существующий товар и позволяет прогнозировать уровень цен на новый продукт.

Определяют возможности финансирования инновационных изменений финансовой и планово-экономический отделы. Это помогает еще на стадии предварительного отбора отклонить проекты, реализовать которые организация не способна за финансовых трудностей.

Проведенный в такой последовательности анализ деятельности на выбранном сегменте рынка указывать направления инновационных изменений, к которым организации необходимо предпринять для улучшения способов удовлетворения общественного спроса с учетом своих финансовых и инновационных возможностей.

Продуктово-тематическое планирование инноваций предполагает прежде всего принятие решения об обновлении и совершенствование продукции, выпускаемой предприятием, поскольку именно способность создавать новые товары (услуги), которые лучше других удовлетворяют потребности потребителей, формирует их приверженность и преданность предприятию, обеспечивает ему устойчивые конкурентные преимущества.

Для обоснования таких решений анализируют ассортимент продукции и определяют направления его оптимизации в плановом периоде.

Планирование программ и мероприятий обновления продукции. Современная ассортиментная политика каждого предприятия предусматривает наличие в его портфеле заказов продукции, находящейся на разных стадиях жизненного цикла, и определенного соотношения между ними. Практика показывает, что для успешности предприятия продукция, которая обеспечивает ему наибольшую прибыль, должен охватывать 75-85 % общего объема производства. Остальное приходится на продукцию, производство которой сворачивается (устаревшее) или начинается (новая).

На основе анализа внешней среды организации (определение тенденций изменений спроса на ее продукцию, оценка преимуществ и предпочтений потребителей целевых сегментов рынков и т.д.) и внутреннего (рентабельность товара, стадия его жизненного цикла) из структуры ассортимента выводят нерентабельные товары, товары с низким спросом, товары, жизненный цикл которых завершается. Зато вводят новые товары, которые могут лучше удовлетворять потребности потребителей и давать большие прибыли в планируемой перспективе.

Процесс освоения нового продукта возможен только при существовании его промышленного образца, созданного в организации или при наличии лицензии на его изготовление, приобретенной в других субъектов рынка. Если же образца не существует, необходимо планировать его создания. Сложность создания и промышленного освоения зависит от того, насколько концепция нового продукта будет отличаться от образцов продукции, выпускаемой предприятием. Необходимо тщательно обосновать целесообразность разработки нового продукта с учетом ресурсные возможности организации и рыночную конъюнктуру, осуществляется в рамках управления инновационными проектами.

В то же время, анализируя ассортиментный ряд продукции, выпускаемой предприятием, следует оценить возможность продления жизненного цикла тех продуктов, потребительские характеристики которых можно сделать более привлекательными для покупателей благодаря усовершенствованию технологического процесса. Во многих случаях незначительная модернизация существующей технологии позволяет модифицировать или улучшить характеристики продукции способствует продолжению ее жизненного цикла.

Если жизненный цикл продукции еще не завершен и она пригодна для удовлетворения потребности потребителей, а ее ниже конкурентоспособность обусловлена ценовым параметрам, то вполне реально вернуть утраченные позиции уменьшением затрат на ее изготовление. В этом случае необходимо разрабатывать меры организационно технического характера, которые способствуют снижению производственных расходов.

Если же продукция уступает аналогу, который появился на рынке, по качественным характеристикам, но их можно улучшить, совершенствуя технологию производства, то следует разработать программу управления качеством, которая также может содержать элементы организационно технического характера.

В случае достаточного уровня конкурентоспособности продукции по ценовым и качественным параметрам, но снижение интереса к ней из-за появления большого количества аналогов необходимо планировать разработку инноваций в сфере стимулирования сбыта (реклама, акции, брендинг и т.д.).

Итак, осуществленный в процессе продуктово-тематического планирования анализ потребительской привлекательности всех видов продукции предприятия позволяет определить не только потребность в обновлении ассортиментного ряда, но и потребность в улучшении определенных характеристик продукции для повышения ее потребительской ценности. Такого можно добиться, совершенствуя технологию и организацию производства и четко планируя мероприятия по организационно-технического развития предприятия.

Планирование организационно-технического развития предприятия. Такое планирование имеет целью обеспечение технологических возможностей предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию. Планирование организационно-технического развития предприятия предусматривает следующие этапы:

1. Предварительная оценка технического уровня производства.

2. Планирование мероприятий по поддержанию и совершенствованию технического уровня производства и разработки и внедрения новых технологических процессов, необходимых для выпуска новой продукции.

Оценка технического уровня производства заключается в определении, анализе и обобщении показателей, отражающих уровень прогрессивности технологии и производственного оборудования, степень технической оснащенности, уровень механизации и автоматизации основного и вспомогательного производства и др. Объективность можно обеспечить при условии методически правильного исчисления соответствующих показателей и сравнение их динамики для определенного предприятия за определенный период.

Для углубленного аналитического оценивания состояния технического развития предприятия, необходимость в котором возникает в случае разработки специальной перспективной программы, можно применять показатели, которые отражают отраслевую специфику производства. Однако показатели технического уровня должны давать полную характеристику производственного оборудования - технических средств, с помощью которых выполняют технологические операции, в результате чего происходят изменения физических или химических характеристик исходного сырья (полуфабрикатов), ее физической формы, внешнего вида и т.

Характеристики оборудования, задействованного в определенной технологии, не только влияют на качество выполнения соответствующих операций и продукции в целом, но и определяют способность технологии меняться. Например, специализированное оборудование пригодно для выполнения только тех технологических операций, для которых его создавали; универсальное оборудование - гибко и может выполнять значительно больше операций. Специализированное оборудование упрощает выполнение операций и обеспечивает более высокие производительность и качество труда. Это делает его привлекательным для применения в массовом производстве, на специализированных поточных линиях. Однако переход на выпуск нового продукта на таких линиях затруднено, поскольку необходимо полностью или частично заменять оборудование или перенастраивать его.

Итак, расчет и анализ динамики показателей технического уровня предприятия позволяют оценить направления и определить сущность мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия его технико-технологического состояния требованиям. В общем можно выделить следующие варианты технического развития.

1. Планирование мероприятий по техническому довооружении предприятия и воспроизведения и совершенствования (модернизации) его технико-технологической базы зависит от отраслевой принадлежности предприятия, а также от маркетинговой и производственной стратегий, которые определяют требования к оборудованию и технологии, необходимые для выпуска определенного продукта.

2. Планирование технического довооружении предприятия осуществляется в условиях реализации стратегии концентрированного роста, когда важно увеличить производственную мощность предприятия. Такого достигают приобретением новых единиц применяемого оборудования.

Потребность в обновлении (воспроизведении) технологического оборудования , находящегося на балансе предприятия, существует постоянно. В отраслях, где продукция является традиционной и не изменяется в течение длительного времени, именно соблюдение старой технологии делает ее конкурентоспособной (это особенно характерно для некоторых пищевых технологий). Учитывая это производственное оборудование следует поддерживать в состоянии, обеспечивающем соблюдение всех параметров технологического процесса и производства продукции высокого качества или заменять на аналогичный новый. Принятие решения о варианта воспроизведения оборудования требует его обоснования.

Альтернативой замены производственного оборудования новым является его капитальный ремонт или модернизация. Определение предела допустимой эксплуатации производственного оборудования основывается на сравнении вариантов его воспроизведения с точки зрения экономической отдачи. Для этого необходимо учесть, что:

В процессе замены устаревшего оборудования новым появляются дополнительные единовременные капитальные затраты (на приобретение нового оборудования) и потери от недоамортизации старого оборудования;

Осуществление капитального ремонта и продления таким образом срока эксплуатации технического средства еще на один ремонтный цикл вызывает рост себестоимости производства продукции на нем по сравнению с такими же затратами при использовании новой техники.

Итак, при длительном спроса на продукцию, которую производит предприятие, следует планировать мероприятия по поддержанию технического уровня производства. Если же рыночная ситуация вызывает необходимость реализации стратегии диверсификации, то состав технологического оборудования, устанавливаемого для выпуска новой продукции, может радикально отличаться от имеющегося, поскольку внедряются новые технологические процессы.

3. Разработка и внедрение новых технологических процессов . Такой вариант технического развития выбирают преимущественно при освоении новой продукции, производить которую можно по имеющейся технологии, но при условии ее существенного совершенствования, в частности изготовление определенного оборудования собственной конструкции с улучшенными характеристиками.

Процесс обоснования технологического обновления производства заключается в оценке производственных характеристик существующей технологии (качество продукции, уровень производственных затрат, мощность). Если указанные характеристики обеспечивают конкурентоспособность продукции и предприятия в целом на планируемую перспективу, то технологическое обновление нецелесообразно. Если же нет - ищут альтернативные варианты новой технологии, затем сравниваются по приведенным выше характеристикам, а также учитывая соответствие ресурсной базе предприятий, его имеющимся финансовым возможностям или кредитоспособности.

Новый технологический процесс должен обеспечивать изготовление продукции, которую планируют к освоению в соответствии с установленными техническими требованиями. К тому же он должен быть экономически эффективным и минимизировать издержки производства на единицу произведенной продукции. Он является важным индикатором экономической целесообразности внедрения новой технологии. Поэтому при наличии альтернативных вариантов технологии изготовления нового изделия их сравнивают по критериям минимизации расходов (при условии обеспечения альтернативными вариантами примерно одинаковых качественных характеристик продукции).

Разрабатывая или совершенствуя технологические процессы, необходимо сравнивать варианты технологических решений.

Оценивают варианты технологических решений на основе себестоимости продукции, изготавливают, при их реализации. Однако сравнивать затраты на изготовление продукции следует без учета управленческих и общепроизводственных, поскольку их величина непосредственно не зависит от принятого технологического процесса. Для определения эффективного варианта достаточно вычислить технологическую себестоимость изделия, то есть сумму расходов, меняется за использование различных технологических процессов.

Итак, обновление и развитие технико-технологической базы предприятия должно обеспечивать возможность реализации его стратегических планов. Технологические изменения должны быть своевременными, учитывать продолжительность жизненного цикла спроса, технологии и продукции, выпускаемой предприятием. Способность предприятия к технологическим изменениям зависит не только от уровня изменчивости применяемой технологии, но и от его финансовых возможностей. Учитывая такое, проектировать новые технологические процессы необходимо на альтернативной основе с целью выбора того варианта, который соответствует принципу экономической рациональности.

Технико-экономическое планирование инновационной деятельности является составной годовых технико-экономических планов организации, когда распределяют ее ресурсы по различным направлениям, в том числе на техническое развитие производства и обновление продукции. В процессе технико-экономического планирования необходимо оценить результаты и экономическую эффективность внедрения новаций, а также сформировать соответствующие бюджеты.

Технико-экономическое планирование инновационной деятельности - процесс определения объемов работ, которые должны быть выполнены по каждому инновационному проекту, а также потребностей и источников привлечения материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для их реализации.

Главной задачей технико-экономического планирования инновационной деятельности является оценка ресурсных потребностей для внедрения новаций, реализовать которые организация может в силу своих инновационные и финансовые возможности, а также определения экономической отдачи от внедрения инноваций. Для этого необходимо сформировать бюджет инновационного проекта по всем статьям его ресурсного обеспечения, рассчитать ожидаемые доходы от его реализации и определить величину возможных доходов (маржинального дохода). Если проект предусматривает существенные изменения в бизнесе (планирование освоения нового продукта, выхода на новые рынки сбыта, разработка инновационной стратегии стимулирования сбыта и т.д.), разрабатывают его бизнес-план - развернутый документ, содержащий обоснование экономической целесообразности предпринимательского проекта на основе сопоставления ресурсов, необходимых для его реализации, и ожидаемой выгоды (прибыли).

Радикальные технологические изменения осуществляются нечасто. Значительная часть инноваций имеет улучшающих характер, то есть направлена на совершенствование технических средств с целью уменьшения трудоемкости выполнения операций, экономию материалов (благодаря использованию более дешевых заменителей или оптимизации режимов обработки исходного материала), энергии и т. Такие меры способствуют снижению производственных затрат, что важно для предприятий, реализующих стратегию минимизации затрат или при ограниченных финансовых возможностях. Как правило, улучшающих инновации имеют локальный характер и разрабатываются силами работников предприятия.

Целесообразность их внедрения определяется сравнением величины затрат по базовому и новому варианту (в случае существования альтернативных вариантов - по всем альтернативами) и определением возможной экономии по тем статьям производственных затрат, которые изменяются в результате реализации инноваций. Расчет осуществляют двумя способами: по показателю относительной экономической эффективности капиталовложений (приведенными затратами) и по совокупности показателей годовой экономической эффективности.

Осуществлены расчеты позволяют увидеть отдачу от инноваций и сравнить ее с инновационными затратами. При наличии альтернативных вариантов инновационных изменений величина прогнозного экономического эффекта служить основанием для выбора лучшего варианта. Если же предлагаются инновационные решения, разные по характеру, которые могут дополнять друг друга, то технико-экономические расчеты давать возможность определить последовательность их внедрения, осуществляемом уже в процессе оперативно-календарного планирования.

осуществляют, как правило, для управления реализацией инновационного проекта. Его задачей является определение объемов работ на каждый календарный период года (квартал, месяц, декада, день), планирование загрузки подразделений и исполнителей, разработка календарных графиков реализации отдельных инновационных проектов и их согласование с календарными планами текущего производства, определения объема затрат ресурсов на инновационные проекты и порядке их поступления на рабочие места. Четко спланированная во времени и пространстве последовательность выполнения работ позволяет контролировать реализацию инновационных проектов в соответствии с графиком и выделенными ресурсами и вносить своевременные коррективы в планы и действия исполнителей.

Оперативно-календарное планирование инновационной деятельности - планирование работ, связанных с реализацией конкретного инновационного проекта.

В процессе оперативно-календарного планирования инновационной деятельности рекомендуют использовать сетевые методы планирования и управления и методы управления по целям. С их помощью определяют порядок выполнения работ и ожидаемые результаты, а также сроки их достижения и необходимые ресурсы.

Сетевые методы планирования и управления предусматривают составление планов-графиков реализации инновационного проекта по отдельным стадиям (работам, этапами), контроль за их соблюдением и ликвидации отклонений от планов-графиков с целью оптимизации сроков реализации проекта. Используют их для управления реализацией масштабных инновационных проектов на этапе промышленного освоения инноваций с целью согласования деятельности различных функциональных и производственных подразделений предприятия, осуществляющие техническую подготовку производства.

Поскольку инновационные проекты отличаются по сложности и масштабам, то для управления ими используются разные методы. В частности, для небольших по масштабам и простых проектов целесообразно применять графики Ганта, для крупномасштабных - сложные сетевые методы управления, среди которых самые популярные метод программы и обзора (ректа) и метод критического пути (СРМ).

Управление по целям предполагает, что каждый участник инновационного процесса должен иметь четкие цели своей деятельности, обеспечивающих выбор им эффективных способов их достижения, ускоренную реализацию инновационного проекта. Предложил его как инструмент общего управления П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации - от самого высокого до самого низкого управленческого уровня, - должен иметь четкие цели своей деятельности, что будет способствовать пониманию ним, чего именно ожидает от него организация. В управлении инновациями управления по целям применяют по творческих работ и тех, которые не нормируются, хотя конечный результат, как правило, определяется четко (технические характеристики, которые должны быть присущи новому продукту; функции, которые он должен выполнять, сроки, когда должен быть создан опытный образец и т.д.).

Такой метод позволяет оценивать действия отдельных работников и подразделений по достигнутым результатам, что стимулирует инициативность, самостоятельность в принятии ими решений.

Управление по целям происходит в такой последовательности: определение целей, планирование действий, проверка и оценка работы, осуществления корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Развитие метода управления по целям в последние годы сформировал подход к управлению организацией на основе метода сбалансированных показателей - метода, используемого для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей, отражающих процесс реализации стратегии организации.

Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели , для которых определяются целевые значения для создания возможности последующего контроля. Достигают разработанных целей, разрабатывая и реализуя стратегические меры. За каждым стратегическим мероприятием определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Сбалансированная система показателей предполагает формулирование целей по соответствующим тематическим сферами инновационного процесса - "перспективами".

На основе проведенных эмпирических исследований Р. Каплан и Д. Нортон выяснили, что успешные организации в своих системах целей используют по меньшей мере минимум четыре перспективы: Финансы, Клиенты, Процессы и Потенциал .

1. Перспектива "Финансы". Основной вопрос этой перспективы: цели, учитывая финансовые ожидания своих основателей, должен поставить перед собой организация? Эта перспектива является индикатором успешности инновации для коммерческих организаций, поскольку дает ответ на вопрос, достигнуто конечной цели ведения бизнеса - получение прибыли в долгосрочной перспективе.

2. Перспектива "Клиенты". Вопрос этой перспективы звучит так: цели по удовлетворению требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы достичь наших финансовых целей? В рамках этой перспективы говорится о позиционировании организации на рынке и о восприятии клиентами ее товаров или услуг.

3. Перспектива "Процессы". Цели этой перспективы формируются под таким углом зрения: изменения в наших внутренних процессах необходимые для достижения целей в перспективах "Финансы" и "Клиенты"? При этом речь идет не о перечислении всех процессов организации, а о фокусировке на процессах, критически важных для успешной реализации инновации.

4. Перспектива "Потенциал ". Вопрос этой перспективы звучит: цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Ресурсы этой перспективы: сотрудники, знания, инновации, креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации создают предпосылки для будущих изменений и рыночной адаптации.

В отличие от классических названий первых трех перспектив, название четвертой перспективы может варьироваться: "Обучение и рост", "Развитие", "Знание", "Инновации" и другие.

На основе ответов на вопросы каждой из перспектив определяют стратегические цели (рис. 5.2). Сначала цели формулируют вербально (только словами). Затем для каждой сформулированной цели определяют показатели (индикаторы), которым присваиваются целевые значения (цифры). Для каждой цели разрабатывают стратегические меры, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей.

Рис. 5.2. Система разработки стратегических целей организации

Сбалансированная система показателей предполагает наличие обратной связи, когда корректируются НЕ только отклонения от определенного курса, но и инновационная стратегия (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Процесс стратегического управления компанией

Применять системы сбалансированных показателей целесообразно также для решения задач оперативного управления реализацией стратегического плана, в процессе которого сочетаются текущие задачи производственной деятельности и задачи инновационного развития. Использование BSC для реализации инновационной стратегии предприятия не только минимизирует затраты на освоение инновационного проекта, способствуя своевременному корректировке ошибочных действий, но и дает возможность усовершенствовать его в процессе реализации учитывая изменение преференций потребителей.

Разнообразие инструментов и методов планирования средне- и краткосрочных задач инновационного развития, которые можно использовать для оперативного управления инновационной деятельностью, обеспечивает выбор оптимального из них с учетом продолжительности, масштабности и сложности инновационного задачи, а также с точки зрения эффективности и оперативности дальнейших контрольно-корректирующих действий.

Инновационный менеджмент: конспект лекций для слушателей курсов повышения квалификации / под ред. Л. И. Федуловой. - М.: Институт экономики и прогнозирования НАН Украины, 2011. - С. 130.
Инновационный менеджмент: конспект лекций для слушателей курсов повышения квалификации / под ред. Л. И. Федуловой. - М.: Институт экономики и прогнозирования НАН Украины, 2011. - С. 132.

Маркетинговые стратегии продвижения инноваций. Стратегическое планирование инновационной деятельности Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Таким образом стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема. Планирование инноваций

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

2. Классификации инновационных стратегий

1. Стратегическое планирование инновационной деятельности

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегий, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез.

Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации .

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации , которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

Основное направление деятельности фирмы;

Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

Отношения к потребителю; ведение деловых связей);

Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

Могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

Должны быть достижимыми;

Не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,

2. Классификация инновационных стратегий

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

Конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t 1 ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 5.3).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.3.).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t 3 ) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени:
а - момент t 1 ; б - момент t 2 ; в - момент t 3

На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

3. Маркетинговые стратегии продвижения инноваций

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». « Toyota », шведская « Electrolux », германская « Siemens », южнокорейская « Samsung » и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стратегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
		Благоприятная	Рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
		Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
			Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

Рис: 5.4. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рис. 5.5. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey . Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
12251.		Стратегическое планирование инноваций в водохозяйственном производстве (на примере Управления ирригационных систем “БОЗ-СУВ”)	89.66 KB
	Влияние рыночной инфраструктуры на организационно-экономический механизм развития инновационной деятельности. Основные направления инновационной деятельности водохозяйственного предприятия. Управление знаниями и интеллектуальным ресурсом инновационного предприятия
1888.		АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИЙ	77.76 KB
	Сущность категорий эффекта и эффективности инноваций Показатели эффективности инноваций в производственной сфере Экономическая эффективность вложения капитала в инновацию Статистические методы оценки эффективности инноваций Эффективность инновационной деятельности с привлечением внешних источников финансирования Сущность категорий эффекта и эффективности инноваций Категории...
10759.		Оценка эффективности инноваций	19.41 KB
	Индекс рентабельности. Норма рентабельности. Индекс рентабельности инноваций Jr. В таких ситуациях рекомендуется проводить ранжирование всех имеющихся вариантов инноваций в порядке убывающей рентабельности.
4784.		Классификация инноваций и их сущность	15.99 KB
	Системами планов обычно представлена разделами: план производства и реализации продукции; план материально технического обеспечения; план капитальных вложений и капитального строительства; план по труду кадрам и заработной плате; план развития науки и техники; план повышения экономической эффективности производства; план социального развития коллектива предприятия; план по охране природы; финансовый план. Центральный раздел плана работы предприятия план производства и реализации продукции производственная программа...
16892.		Факторы, влияющие на развитие инноваций	13.09 KB
	Поскольку в России есть острейший социальный заказ на модернизацию экономического развития то чаще муссируется тема инноваций.Чиксентмихайи прав то в скором времени можно ожидать резкого повышения доли инноваций. Поэтому первым фактором влияющим на развитие инноваций является уровень экономического развития общества.
16375.		-денежной сфере Теория инноваций Й.	10.53 KB
	Москва Торможение инновационной экономики России в кредитно-денежной сфере Теория инноваций Й. Перспектива инновационной экономики в России связана с решением ряда проблем в финансовой и кредитно-денежной сфере. Готовность не готовность финансово-кредитной системы к переводу экспортно-сырьевой экономики к инновационной а именно: способность среды принять и распространить инновацию. Адаптация финансовой бюджетной и денежно-кредитной политики к сложившимся структурным деформациям в экономике находит отражение в анормальных развитию...
9811.		Определение и виды инноваций. Инновационный цикл	17.56 KB
	Выделяют следующие группы рисков: мегаэкономические риски риски связанные с функционированием мировой экономики в целом; макроэкономические риски риски экономической системы данного государства; мезоэкономические риски риски формируемые на уровне отдельных отраслей народного хозяйства; микроэкономические риски риски отдельных предпринимательских единиц которые условно могут быть названы внутрифирменными рисками 7. Внешними считаются риски возникающие во внешней среде мегаэкономические макроэкономические...
16278.		Качество инновационного проекта как основа эффективности инноваций	22.82 KB
	Как и предыдущие участники инновационного процесса они могут быть физическими и юридическими лицами. в финансировании процесса рождения инновационного продукта из инновационной идеи. д Запоздалое или наоборот преждевременное появление инновационного продукта на рынке.
11274.		Традиции гимназии № 122 как основа эффективного внедрения инноваций в педагогический процесс	7.47 KB
	Традиции гимназии № 122 как основа эффективного внедрения инноваций в педагогический процесс Позиции новизны в развитии гимназии заключаются в переходе на новый качественный уровень ее образовательного процесса. Педагогическим коллективом гимназии в содружестве с учеными были разработаны программные документы определившие новый этап в ее развитии такие как Концепция развития гимназии с гуманитарной и естественно математической направленностью Программа развития на 20062010гг. В декабре 2005 года в гимназии была...
17158.		Сущность и методы применения инноваций в системе образования Омской области	989.73 KB
	Необходимость развития образовательных учреждений их вхождение в единую систему непрерывного российского образования определяет потребность в инновационной деятельности. Цель работы рассмотреть сущность и методы применения инноваций в системе образования Омской области. Для достижения цели работы необходимо решить ряд задач: 1 рассмотреть сущность инноваций; 2 определить основные виды инноваций; 3 описать значение инноваций; 4 охарактеризовать систему образования Омской области; 5 рассмотреть сферу применения инноваций в системе...

Главная > Саморазвитие

Рекомендуем также